Veranderende bedrijfscultuur – praktische stappen voor HR

De HR-afdeling staat centraal in het verandermanagement van de organisatiecultuur – dat is de bedoeling. Cultuurverandering begint bij leiders, maar met deze erkenning  kunnen we onderzoeken welke capaciteit HR heeft om een krachtige cultuurverandering te faciliteren en zo de prestaties in de hele organisatie te verbeteren.

Consistente, duidelijke communicatie is jouw prioriteit
“We besteden vaak zoveel tijd aan het omgaan met problemen die voorbijkomen dat we slechts een vaag of zelfs onnauwkeurig beeld hebben van wat echt belangrijk voor ons is.” – Peter Senge

Communicatie is cruciaal in verandermanagement. Te vaak is de communicatie tijdens een cultuurverandering verwarrend en tegenstrijdig, met een discrepantie tussen wat wordt gezegd, beloond en in de praktijk gebracht.

Uit een Watson Wyatt-enquête onder 1.000 organisaties bleek dat minder dan 33% van de bedrijven hun winstdoelen na een fusie bereikten. Uit een soortgelijk onderzoek, uitgevoerd door KPMG, kwam naar voren dat 83% van de fusies en overnames de aandeelhouderswaarde niet verhoogde. De reden erachter? Volgens de rapporten is de eerste oorzaak slechte communicatie.

Communicatie gaat twee kanten op. Het is niet alleen wat er top-down wordt gezegd (of vaak alleen maar geschreven) wat ertoe doet. Tijdens elk veranderingsproces moet HR luisteren naar wat medewerkers zeggen over wat wel en niet werkt. De mensen op de werkvloer hebben waardevolle inzichten in processen waar leidinggevenden misschien niet aan gedacht hebben. En als mensen zich gehoord, begrepen en gewaardeerd voelen, is de kans veel groter dat ze cultuurverandering omarmen.

Zie jouw rol als cultuurbemiddelaar
“Als je van medewerkers verwacht dat ze verandering omarmen, is het essentieel dat ze de visie van het management begrijpen en, belangrijker nog, hoe deze verandering de organisatie ten goede zal komen. Als dat niet gebeurt, krijg je ongemotiveerde medewerkers die zich tegen verandering verzetten in plaats van deze te omarmen.” – Carl H. Kleimann, voorzitter van Odyssey OneSource.

In That Will Never Work schrijft Marc Randolph, mede-oprichter en voormalig CEO van Netflix, hoe hun HR-afdeling werd omgevormd tot een proactieve vertegenwoordiger van cultuur, door de inspanningen van Patty McCord:

“Ze ontmantelde alle systemen die we hadden die de hoeveelheid vrijheid die we onze werknemers gaven beperkten, en ontwierp systemen die bijna volledig aan voor de vrijheid van werknemers stonden.”

Het hoofd HR van Netflix zag de rol niet alleen als een middel om cultuur top-down te promoten, maar ze “hield iedereen, inclusief senior leiderschap, verantwoordelijk” voor de cultuur die ze moesten handhaven. Marc Randolph vat haar werk samen en zegt: “Ze wist hoe ze iets zeldzaams moest doen: cultuur opschalen.”

HR kan optreden als curator voor cultuur. Dit betekent het evalueren van processen, het inhuren van degenen die de cultuur dragen en ondersteunen, degenen te behouden die ervoor staan. Dit betekent een verandering in de manier waarop werknemers worden beloond en hoe senior leiders, managers en zelfs stagiaires met elkaar omgaan. HR zet structuren voor medewerkers neer die duidelijk maken wat er van hen wordt verwacht, en er tegelijkertijd voor zorgen dat leidinggevenden het proces niet per ongeluk ondermijnen door werkwijzen te introduceren die niet bij de cultuur passen.

Kijk de ongemakkelijke barrières (fusies en overnames) in de ogen
“Voor het overnemen van bedrijven gaat de opwinding bijna altijd over waar ze naartoe gaan – dat wil zeggen, hun strategie voor meer groei en productiviteit. Maar als fusies mislukken, is dat vaak omdat niemand zich concentreerde op wie ze zijn, dat wil zeggen hun cultuur, die van cruciaal belang is om verschillende groepen mensen succesvol bij elkaar te brengen.” – Punit Renjen, CEO van Deloitte Global

De rol van HR in verandermanagement komt naar voren tijdens fusies en overnames. Christian Scholtes, de huidige voorzitter van TPCL Global, om advies gevraagd tijdens twee zeer verschillende fusies: één die mislukte en één die slaagde.

De eerste vond plaats toen twee grote multinationals in de professionele dienstverlening fuseerden. Er werd gevraagd om TPC’s aanbevelingen voor het creëren van een nieuwe cultuur, maar Christian zag hoe deze aanbevelingen werden genegeerd. In plaats daarvan probeerden de bedrijven de fusie te managen door traditionele borrels, feestelijke evenementen en bedrijfsfeesten te organiseren. Maar zelfs bij de evenementen waren de werknemers van elk bedrijf verdeeld en hadden ze alleen sociale contacten met die van hun eigen oorspronkelijke organisatie, en vormden ze twee kampen aan verschillende kanten van de ruimte. Niet lang daarna verliet de meerderheid van het talent het bedrijf, op zoek naar een betere cultuur elders.

In een andere case adviseerde Christian adviseerde in een programma ontwikkeld door een Europees bedrijf dat de activiteiten van twee landen samenbracht uit Noord-Europa en uit Oost-Europa. Ze opereerden elk binnen het culturele kader van zeer verschillende naties.

Na de eerste consultatie – die interviews, focusgroepen, discussies met senior leiders omvatte – werden enkele potentiële gevaren geïdentificeerd. Om deze aan te pakken zijn er uitdagende bijeenkomsten gehouden waarin medewerkers uit beide landen hun wantrouwen en hun afkeer van de andere cultuur uitten. Ze zeiden deze dingen in het bijzijn van elkaar, met de hulp van bekwame begeleiders van TPCL.

Het was een keerpunt voor de organisatie. Ze wisten wat hun nieuwe cultuur betekende, welke waarden ze zouden blijven koesteren en welke ze moesten loslaten. Ze waren in staat om nieuwe gedragsstrategieën te plannen, versterkt door training, mentoring en coaching. HR kon vervolgens onderscheiden wie wel en niet in de nieuwe cultuur zou passen.

Het duurde drie tot vijf jaar om deze veranderingen door te voeren. Maar het bedrijf en zijn medewerkers beschouwen het als succesvol.

Of het nu gaat om een ​​fusie en overname of een andere interculturele situatie, HR-managers spelen een cruciale rol om ervoor te zorgen dat beide culturen naar behoren worden gerespecteerd en tegelijkertijd een nieuwe cultuur te laten ontstaan. Het vereist sensitiviteit en overtuiging, heldere communicatie en effectief luisteren. HR-hoofden kunnen veranderingsbevorderaars, cultuuraanjagers en scheppers van processen zijn die de komende jaren een positieve cultuur in stand houden.

Cultuurveranderingsmanagement is ingewikkeld. Het vereist ongelooflijk inzicht en ervaring om een ​​bedrijfscultuur succesvol te maken. Maar het mobiliseren van een positieve organisatiecultuur is nodig voor groei, als we onze bedrijven toekomstbestendig willen maken. We hoeven het echter niet alleen te doen.

Als je ondersteuning wilt bij het veranderen van jouw bedrijfscultuur, neem dan contact op met een van onze experts.