Dit blog maakt deel uit van een serie over het belang van vermenselijken in huidige organisaties. Lees onze blogs voor meer informatie over wat vermenselijken is en wat de impact ervan op bedrijven is.
Synergie is essentieel voor de gesprekken en discussies die in de directiekamer plaatsvinden. Zonder synergie komen er geen afspraken tot stand en worden geen cruciale beslissingen genomen.
Maar synergie op directieniveau gaat er niet alleen over dat iedereen het met elkaar eens is. Het gaat er ook om dat elk directielid hetzelfde doel nastreeft, aan de bredere organisatie denkt voorbij individuele silo’s en de menselijke implicaties voor werknemers centraal stelt bij elk nieuw initiatief.
Om meer te weten te komen over hoe een focus op de menselijke factor van een bedrijf kan helpen om meer synergie te creëren op directieniveau, spraken we met Eelco van Eijck, managing partner bij Amrop, en met Annelieke Jense, Managing Partner TPC Leadership BeNe.
Waarom is synergie zo essentieel in de directiekamer?
Gebrek aan synergie in een directie kan meerdere redenen hebben. Directieleden zijn per slot van rekening mensen en hun discussies in de directiekamer zijn vatbaar voor interpersoonlijke verschillen en menselijke psychologie.
De chemie en dynamiek in een team moeten goed zijn. Als directieleden elkaar niet vertrouwen of juist te vriendelijk zijn om elkaars ideeën constructief te bevragen, kan dit de energie uit vergaderingen wegzuigen en voorkomen dat de aanwezige wijsheid in de ruimte echt naar boven komt.
Het gevolg is dat cruciale beslissingen vastlopen en dezelfde vragen steeds terugkeren, omdat individuen weigeren hun standpunt los te laten. Maar de gevolgen blijven niet beperkt tot de directiekamer.
“Uiteindelijk zie je een uittocht van mensen uit het bedrijf en een daling van de financiële resultaten,” stelt Eelco. “Soms trekken klanten zich zelfs terug als ze te veel besluiteloosheid of geruzie zien in de directie.”
Het belang van met één stem spreken
De directiekamer is van nature een plek om stevige debatten te voeren, maar het is van vitaal belang dat die debatten binnenskamers blijven. Als individuele directieleden het niet eens zijn met een beslissing en deze toch wordt doorgevoerd, dan wordt van hen verwacht dat ze ten overstaan van de rest van het bedrijf achter die beslissing staan. Een directie die niet met één stem spreekt, verliest al snel zijn geloofwaardigheid en kan als te autocratisch worden gezien.
Dit principe van groepsbesluitvorming is zo belangrijk dat het zelfs het fundament is van sommige regeringen. Parlementaire systemen zoals het Verenigd Koninkrijk, Australië en Canada hebben een beleid van collectieve verantwoordelijkheid, waarbij ministers in het kabinet vrij zijn om met elkaar over beleid te debatteren, maar zich publiekelijk achter het eindbesluit moeten scharen en de verantwoordelijkheid ervoor delen.
Maar wat als dat principe niet wordt gevolgd? Een lid dat sterk van mening is dat de directie een verkeerde beslissing heeft genomen simpelweg vragen om met één stem te spreken, zal niet altijd succesvol zijn.
“Ik adviseer directies altijd met een coach te werken voor de interne chemie”, legt Eelco uit. “Het is belangrijk dat er iemand is die directieleden helpt om processen te hanteren tijdens hun vergaderingen, samen te werken en beslissingen met één stem naar buiten toe te delen.”
Coaches kunnen nog meer doen om een directie op één lijn te brengen, zoals silo-overstijgend denken stimuleren, wat een belangrijk onderdeel is van vermenselijken. Als elk directielid een beslissing alleen neemt op basis van eigen budget en doelstelling, houden ze geen rekening gehouden met de menselijke factor.
Lid zijn van een directie vraagt perspectivistische lenigheid, een concept bedacht door de Nederlandse filosoof Lammert Kamphuis. Dit beschrijft de behoefte aan wendbaarheid om naar mensen en situaties vanuit verschillende invalshoeken te kijken. Dat is niet altijd een standaardkwaliteit van leiders, maar is geweldig materiaal voor leiderschapscoaching.
“Een bedrijf is geen aan elkaar gesmede combinatie van bedrijfsonderdelen,” verklaart Annelieke. “Het zijn mensen die werken aan een collectief, strategisch doel. Leiders moeten vanuit een breed perspectief nadenken over hoe hun beslissingen en gedrag een impact hebben op de mensen en op de maatschappij om hen heen.Het bewustzijnsniveau van een organisatie kan niet hoger zijn dan het bewustzijnsniveau van haar leiders, volgens Frederic Laloux.”
Synergie is niet alleen een doel voor de directiekamer
Silo-overstijgend denken en vermenselijken zijn essentieel om ervoor te zorgen dat synergie in de directie zich vertaalt naar synergie met het bedrijf als geheel. Het is weinig zinvol als de directie het wel eens is over een beslissing en deze met één stem uitdraagt, maar geen rekening heeft gehouden met de impact ervan op de mensen binnen de organisatie.
Eelco herinnert zich een voorbeeld van een wereldwijde chipsfabrikant die overstapte van de verkoop van losse chipsverpakkingen naar multipacks. Marketing kwam met het idee, omdat deze manier van verpakking en verkoop van chips voor het bedrijf winstgevender zou zijn, waarop de directie akkoord ging. Maar deze directie voorzag niet dat het veranderen van de verpakkingsgrootte enorme complicaties voor de productieteams met zich zou brengen.
Werknemers in de fabriek zagen de nieuwe producten alleen maar als een probleem. Zij begrepen niet waarom hen gevraagd werd om hun manier van werken om te gooien en zich aan deze verandering aan te passen. Om de wrijving tussen de fabriek en de directie te verminderen, bezocht de marketingmanager de fabriek om de business case achter de beslissing uit te leggen en hun grieven aan te horen.
Toen beide partijen elkaar eenmaal begrepen en op één lijn zaten, werkte het hele bedrijf mee aan een oplossing voor het productieprobleem. “Ze ontwikkelden een nieuwe machine om het probleem op te lossen en binnen een jaar was de winst gestegen,” vertelt Eelco. “Een maand later werd de directie uitgenodigd in de fabriek waar enorm trotse werknemers konden laten zien hoe hun nieuwe machine werkte.”
Het is essentieel om elke beslissing te benaderen vanuit het perspectief van het bedrijf: wat is het beste voor de mensen van het bedrijf, niet alleen voor de winst. Als je een nieuw initiatief hebt, is het je verantwoordelijkheid als directielid en leider om na te denken over wie alle belanghebbenden zijn en met hen de implicaties te verkennen voordat je verder gaat.
We gaan zelfs zo ver dat we zeggen dat elk directielid deels als een CHRO zou moeten denken. Je werkt niet alleen met professionals en werknemers, je werkt met mensen. Mensen ervaren veranderingen en tegenslagen in hun leven en hebben unieke behoeften om zich veilig, gewaardeerd en gerespecteerd te voelen. Hoe meer je met hen omgaat als mensen, hoe minder ze de directiekamer zullen zien als een ivoren toren die beslissingen oplegt.
“Inclusiviteit is geen spel van getallen”, duidt Annelieke. “Het is een gedragsspel dat begint met luisteren naar meningen en ideeën waar je nog niet eerder naar hebt geluisterd en met geloven in collectieve wijsheid.
“Je moet nederig zijn als je niet alle antwoorden hebt voor een situatie en op zoek gaan naar degenen die dat wel hebben. Het is niet gemakkelijk, maar nederigheid aan de top werkt altijd door in de organisatie.”
Lees voor meer informatie onze andere blogs over hoe vermenselijken elk aspect van het runnen van een bedrijf beïnvloedt, van hoe de C-Suite te ondersteunen tot de rol van een CHRO.
Wil je weten hoe TPC Leadership je kan helpen met mentoring, neem dan contact met ons op.
