Door Andrew McDowell
De wereld is veranderd en daarmee ook de manier waarop we organisaties leiden. Bij TPCL werken we met leiders van uiteenlopende organisaties, industrieën en landen. Van dichtbij zagen we de impact van de COVID-19-pandemie en de noodzaak voor een verandering, aanpassing en verbetering van de manier waarop organisaties opereren.
Wat is er veranderd? Wat moet er veranderen? Wat kunnen bedrijven doen om zeker te zijn dat ze succesvol blijven? In de komende weken onderzoeken we deze vragen en meer aan de hand van een serie paneldiscussies onder leiding van TPCL’s managing partners wereldwijd.
In onze eerste paneldiscussie bespraken we het onderwerp leiderschap zelf. Leiderschap heeft altijd zijn uitdagingen gekend, maar nooit zoveel als in tijden van crisis. Het jaar 2020 heeft ons idee van een crisis zeker naar een heel nieuw niveau getild.
In de eerste post van deze serie, Hoe leiderschap verandert – en moet veranderen na een pandemie, hebben we gekeken hoe de commando- en controlestijl van leiderschap plaats heeft gemaakt voor meer samenwerking, de voortdurende behoefte aan visie en richting, en waarom leiders zich op hun gemak moeten voelen met het idee dat ze het niet weten.
Lees verder voor meer inzichten van vijf managing partners van TPCL:
- Annelieke Jense, de huidige voorzitter van TPCL
- Andrea Cardillo, managing partner TPCL Italië
- Christian Scholtes, managing partner TPCL Roemenië
- Deva Param, managing partner TPCL Maleisië en SEA (Zuidoost-Azië)
- Andrew McDowell, managing partner TPCL UK
Het belang van goede communicatie
Als luisteren een bijzonder belangrijke vaardigheid is voor leiders in een situatie waarin zoveel onbekend is, dan is communicatie dat ook. Een groot deel van de mensen voor wie deze leiders verantwoordelijk zijn, zullen angstig naar de toekomst kijken en zoeken naar geruststelling.
“Medewerkers willen weten wat een bedrijf doet, wat een bedrijf aan het uitproberen is, wat de boodschap is, waarom ze hier zijn, wat de strategie is”, zegt Annelieke Jense, global managing partner van TPCL.
“Ook al is het nog onbekend, je deelt dan in ieder geval wat je aan het doen of proberen bent en dat je openstaat voor ideeën. Zoveel mogelijk informatie helpt als de wereld om je heen erg onzeker is.”
Luisteren en communiceren moet in alle richtingen gebeuren, voegt ze eraan toe. “Vóór de pandemie werkten we al veel samen met onze klanten om silo-organisaties te voorkomen, want de wereld is geen silo, wijsheid is geen silo en de beste innovatie ontstaat niet in een silo-organisatie.
“Het gaat er dus om ervoor te zorgen dat luisteren en communiceren gebeurt in een gemengde groep – hiërarchisch maar ook functioneel in de hele organisatie. Bedenk hoe je ervoor kunt zorgen dat je de informatie krijgt die jou de meeste ingrediënten geeft. ”
Welzijn en emotionele veerkracht in een virtuele wereld
Natuurlijk is zowel luisteren als communiceren een stuk moeilijker in deze nieuwe, virtuele wereld, met meer teams die op afstand opereren dankzij de lockdown. In deze context moeten leiders innovatief nadenken over zaken die mogelijk een tweede natuur waren in een kantooromgeving, zoals het welzijn van hun teams.
Deva Param zegt: “De situatie van de afgelopen zes maanden heeft ervoor gezorgd dat leiders zich bewuster zijn geworden van zichzelf. Ze hebben ervoor gezorgd dat ze dichter bij hun teams staan, dat de betrokkenheid van het team constant en levend blijft, en dat de simpele dingen die voorheen vanzelfsprekend waren – zoals eenzaamheid (vooral wanneer je vanuit huis werkt) en mentaal welzijn – prioriteit krijgen in hun leiderschap. ”
Dit mensgerichte aspect van veranderingen die de afgelopen maanden hebben plaatsgevonden, heeft natuurlijk een domino-effect gehad op HR-teams.
“HR heeft een iets prominentere rol aan de spreekwoordelijke leiderschapstafel gekregen, vooral daar waar HR-bekendheid nog niet echt aanwezig is”, voegt Deva toe.
“Door de pandemie is de HR-leider prominenter geworden, want alles wat er in een organisatie gebeurt, draait om mensen. Hij of zij realiseert zich ook snel hoe belangrijk het tonen van leiderschap in een organisatie is in tijden als deze. ”
Samenwerken, een gemeenschappelijke visie ontwikkelen, kwetsbaar zijn, goede luister- en communicatieve vaardigheden toepassen, voor teams zorgen – dit klinkt misschien allemaal als de zachte kant van leiderschap. Maar het levert ook belangrijke zakelijke resultaten.
“Het gaat ook om het maximaliseren van de winst”, zegt Annelieke Jense. “Doelgericht zijn en een sociale agenda hebben, helpt om mensen te behouden en bij het werven van talent. Het stimuleert ook de betrokkenheid. Dit zijn harde bedrijfsresultaten. Dit is niet zweverig, dit is zakelijk inzicht.”
Omarm de onzekerheid en begin met experimenteren
Hoewel het belachelijk zou zijn om te zeggen dat de COVID-19-pandemie iets anders is dan een echte ramp, kunnen veel organisaties toch positieve dingen uit de situatie halen.
Christian Scholtes zegt: “We kennen bedrijven die al een aantal jaren worstelen met HR-digitaliseringsprojecten die rommelig verliepen. Maar toen kwam de pandemie en binnen een paar maanden werden de meeste blokkades effectief aangepakt. Dat is misschien wel een van de meest verbazingwekkende eigenschappen van de menselijke soort. Wanneer we uiteindelijk met problemen worden geconfronteerd, laten we onze creativiteit de vrije loop en komen we met innovatieve oplossingen. ”
Daarom is een van de positieve strategieën die leiders kunnen toepassen op de situatie waarin we ons nu bevinden, deze simpelweg te omarmen.
“Aangezien er zoveel onduidelijkheden zijn, kun je net zo goed de huidige context omarmen en gaan experimenteren”, zegt Scholtes. “Dus in plaats van vast te houden aan de oplossingen waarvan bekend was dat ze in een voorspelbare omgeving werkten, werk je met hypothesen. Kijk wat werkt en wat niet. Hoe dan ook, je kunt net zo goed genieten van de reis die je maakt. ”
Andrea Cardillo, de managing partner van TPCL in Italië, is het daarmee eens. Afkomstig uit een land dat hij beschrijft als traditioneel bureaucratisch, was hij verbaasd over hoe snel beslissingen werden genomen en acties werden ondernomen tijdens de pandemie, zowel op politiek als op organisatorisch niveau.
“Hoe groot is ons vermogen om te dromen als leiders, en hoeveel vertrouwen hebben we dat als we kunnen dromen, we ze op de een of andere manier uit kunnen laten komen?” zegt hij.
“Als we zeggen ‘dit is niet mogelijk’, ‘dit is niet de manier waarop we het doen’,’ het zou gewoon te moeilijk zijn’, enzovoort, denk ik dat dit enkele van de vooroordelen zijn waar we vaak tegenaan lopen zonder dat we beseffen dat we ze hebben.
Deze pandemie heeft ons laten zien dat er bijna een morele verantwoordelijkheid is voor iedereen die in een machtspositie verkeert om zichzelf te blijven uitdagen, de aannames in twijfel te trekken, uit te dagen daar waar we ons graag comfortabel voelen en vasthouden aan de status quo versus kijken naar vooruitstrevende, innovatieve manieren om het verschil te maken voor onze klanten, voor onze samenleving, voor onze mensen binnen onze organisaties. ”
Annelieke Jense gelooft dat leiders die bereid zijn om te leren, de vruchten zullen plukken van deze uitdagende en veranderende tijden tot ver in de toekomst.
“In zekere zin zie je dit terug in veel van de coachingprincipes die we in onze branche integreren”, legt ze uit.
“Als je wilt verbeteren, werk je aan het potentieel en de sterke punten. Je ziet al het potentieel waarmee dingen kunnen. Je ziet dat je over de capaciteiten beschikt, dat de organisatie in het verleden successen heeft laten zien en je kunt werken aan het overwinnen van de hindernissen. En kunnen we, in plaats van hindernissen te zien, ze vanuit een ander perspectief bekijken?
“De hele pandemiecrisis zou een voorbeeld kunnen zijn voor de toekomst. We kunnen zeggen: kijk terug op waartoe je als organisatie, als team en als individu in staat was. Kijk wat er gebeurde, toen er een ander licht op alle aannames werden geworpen. Dit is een katalysator om te leren waarmee we hopelijk de toekomst opnieuw creëren. ”
In onze volgende paneldiscussie richten we ons op de directiekamer en hoe de pandemie deze leiderschapsgroep heeft beïnvloed, en waarom cultuur in toenemende mate een belangrijke strategische overweging is.
