Leiderschap als begrip is niet altijd eenduidig voor iedereen. De een ziet het als een functie, de ander als een combinatie van vaardigheden of een mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Dit is op zichzelf juist, maar al deze betekenissen missen de nuances van wat het betekent om een leider te zijn. Net als de problemen die erbij komen kijken.
Leiderschap is een dynamische relatie: het is in beweging, wordt beïnvloed door de behoeften van anderen en door wereldgebeurtenissen. Er is zoveel dat het leiderschap in onze organisatie raakt dat het soms onmogelijk lijkt om te ontrafelen. Maar dat moeten we wel doen. Want dan zijn we in staat om individuele talenten en waarden te verbinden met de purpose en strategie van de organisatie. We creëren een systeem dat alle leiders in staat stelt te zich te ontwikkelen en tegelijkertijd echte waarde toe te voegen aan klanten en belangrijke stakeholders.
Aanpassen aan wereldgebeurtenissen
De impact van de financiële crisis van 2008/2009 voelen we tot op de dag van vandaag. Veel organisaties waar we mee samenwerken, geven aan dat de gevolgen nog merkbaar zijn. Alles wordt driedubbel gecontroleerd. Er wordt voorzichtig te werk gegaan, zodat de organisatie zeker is van een goed verloop van elke actie, hoe groot of klein die ook is.
Door de focus op de financiële operatie werd veiligheid een prioriteit boven innovatie. Onze organisatiestructuren schoten in de overlevingsmodus. En afgezien van de vaardigheden die leiders al dan niet geleerd hadden, hun vermogen om te leiden werd daardoor ingedamd.
Als het nemen van risico door de financiële crisis ontmoedigd werd, dan is een evaluatie van de impact van de coronacrisis op het heden en de toekomst van cruciaal belang. Of we nu last hebben van een dalende vraag, quarantaine of een productie die stilligt, onbewust passen we ons aan nieuwe spelregels aan.
Het is essentieel voor ons om vragen te blijven stellen, de impact van veranderingen onder de loep te nemen en vast te houden aan de kernwaarden en purpose die onze organisaties vormgeven.
Elke behoefte en impact afwegen
Traditioneel leiderschap is vooral gericht op het verhogen van sales en efficiëntie. Maar dit is een te beperkte focus in een veranderende wereld. De grotere wereld beïnvloedt het leiderschap en leiderschap beïnvloedt de grotere wereld.
Te vaak zijn we bezig geweest met winst maken zonder na te denken over de impact ervan. Leiders deden wat de aandeelhouders verwachtten, zonder die verwachting in twijfel te trekken. En dit heeft zijn sporen nagelaten op het milieu, de markt en de gemeenschap.
Als leiderschap een dynamisch systeem is, dan is het meer dan een functie. Het gaat niet over dingen voor elkaar krijgen, maar de vraag stellen wat er allereerst moet gebeuren – en waarom. Ethiek kunnen we niet als een bijzaak beschouwen. Ethiek is niet bedoeld om het maken van winst af te remmen. Het kan de reden zijn waarom we in de eerste plaats zakendoen.
We moeten onze waarden en purpose serieus nemen en ons richten op wat het belangrijkst is. Er zijn sociale en milieudoelen waar we om geven die we gecompromitteerd hebben, bewust of onbewust, omdat we leiderschap te beperkt opgevat hebben. We richtten ons op onmiddellijk succes en hebben onze bestaansreden buiten beschouwing gelaten.
Dit is waar leiderschapsconsultancy essentieel is. Het verbindt ons weer met de mensen die we bedienen, met de waarden die onze persoonlijke visie en die van de organisatie bepalen. Geen bedrijf wenst alleen aan de resultaatverwachting te voldoen. We weten dat we een belangrijkere rol te spelen hebben. Leiderschapsconsultancy brengt ons op het niveau van onze purpose die we misschien wel vergeten zijn.
De reis naar het onbekende
De herkomst van het woord leiders verwijst naar de rol als gids. De persoon die je helpt wanneer je ergens bent waar je niet bekend bent, misschien een bos of een bergketen, van het ene punt naar het andere. Wie zou jij als gids willen?
Vandaag de dag begeven we ons nog steeds op onbekend terrein. Er doen zich wereldgebeurtenissen en -veranderingen door die zich moeilijk laten besturen. Systemen en culturen waarin we werken doordringen ons denken, zodat het moeilijk is om onze eigen prioriteiten te onderscheiden van de dagelijkse eisen. Het kan moeilijk zijn om ons te herinneren waarom we überhaupt de reis zijn aangaan.
Op organisatieniveau kunnen leiders verdwaald raken in het bos, misschien vergeten ze dat ze ooit van plan waren naar een andere bestemming te reizen. Het kan gebeuren. Dit is tenslotte geen reflectie op ons kunnen, maar een weerspiegeling van het dynamische en steeds veranderende systeem van leiderschap.
Daarom hebben we leiderschapsconsultancy nodig. Het gaat over complete organisaties helpen de woestijn te doorkruisen. En dat ze onthouden wat belangrijk is. En om, ondanks de vele obstakels, vast te houden aan hun visie en hun bestemming te bereiken: een plek die een echte en goede impact heeft op de wereld waar ze deel van uitmaken. Ze zullen uiteindelijk ook winst maken. Maar ze doen het zonder compromissen te sluiten.
We willen je de moeilijke vragen stellen, om je te helpen het belang van reflectie te begrijpen. We zullen de noodzaak van het dagelijkse reilen en zeilen niet vergeten, maar we integreren dit met een goed begrip van menselijk gedrag en mentaliteit – het dagelijkse verbinden met het grotere plaatje, met je verstand, met de mensen jij bedient. We gaan verder dan zelfontdekking, structuren en processen, we helpen je ook om gedragsveranderingen bij je mensen te ondersteunen.
Laten we deze reis door het onbekende samen ondernemen. Bekijk onze leiderschapconsultancy services of neem contact op met je lokale TPC Leadership-organisatie om van gedachten te wisselen hierover.
Omgaan met verandering is nu belangrijker dan ooit. Dit artikel maakt deel uit van een serie van zes door TPC Leadership over leiderschapsconsultancy. Centraal staat hoe leiderschapsconsultancy organisaties helpt om zich te verbinden met het grotere geheel en zich tegelijkertijd flexibel aanpassen aan het moment. Volgende in de serie: Belangrijk: de juiste doelen stellen en de juiste resultaten meten.
Geschreven door Andrea Cardillo, Managing Partner TPCL Italië, en Christian Scholtes, Managing Partner TPCL Roemenië, 2020
