De wereld is veranderd en daarmee ook de manier waarop we organisaties leiden. Bij TPCL werken we met leiders van uitlopende organisaties, industrieën en landen. Van dichtbij zagen we de impact van de COVID-19 pandemie en de noodzaak voor een verandering, aanpassing en verbetering van de manier waarop organisaties opereren.
Wat is er veranderd? Wat moet er veranderen? Wat kunnen bedrijven doen om zeker te zijn dat ze succesvol blijven? In de komende weken onderzoeken we deze vragen en meer aan de hand van een serie paneldiscusssies onder leiding van TPCL’s managing partners wereldwijd.
In deze samenvatting kijken we naar het onderwerp leiderschap zelf. Leiderschap heeft altijd zo zijn uitdagingen, maar die zijn op zijn grootst in tijden van crisis. Het jaar 2020 heeft de betekenis van crisis naar een heel nieuw niveau getild.
Hoe is leiderschap veranderd in de nasleep van de pandemie? En hoe moet het blijven veranderen terwijl we een onzekere toekomst tegemoet gaan? We vroegen vijf van TPCL’s regionale leiders naar hun perspectief:
- Annelieke Jense, de huidige voorzitter van TPCL
- Andrea Cardillo, managing partner TPCL Italië
- Christian Scholtes, managing partner TPCL Roemenië
- Deva Param, managing partner TPCL Maleisië en SEA (Zuidoost-Azië)
- Andrew McDowell, managing partner TPCL UK
Samenwerking boven command and control
Leiderschap als concept is niet veranderd. Maar leiderschapsstijlen evolueren in de loop van de tijd en een crisis kan daar versnelling in brengen. Niet in de laatste plaats omdat in crisistijd naar een leider wordt gekeken voor hulp en begeleiding.
Andrew McDowell, managing partner TPCL VK, is van mening dat de ouderwetse benadering van leiderschap waarbij het om een “geschikte man of vrouw” gaat, duidelijk ontoereikend is om een situatie als de pandemie te beheersen.
“De enige reactie op zoiets moet collectief zijn”, zegt hij. “Het vereist samenwerking en integratie van meerdere systemen, door meerdere mensen, met meerdere perspectieven. En dat lukt niet door alleen vanaf de top te leiden.”
Christian Scholtes, managing partnerTPCL in Roemenië, is het ermee eens dat de oude ”command and control’’-managementstijl achterhaald is. De verandering is al een tijdje aan de gang, zegt hij, aangespoord door factoren variërend van de opkomst van de millenniumgeneratie en generatie Z tot de snelle technologische ontwikkelingen.
“Ze dragen allemaal bij aan het creëren van een organisatorische context waarin je gesprekken voert en aan een omgevingen bouwt waar initiatief en innovatie op alle organisatieniveaus plaats kunnen vinden”, legt hij uit.
“Toen COVID ons overkwam, werd het alleen maar duidelijker. Nu heb je meer dan ooit leiders nodig die optreden als dienaren van hun teams.”
Maar visie en richting zijn nog steeds cruciaal
Hoewel de oude command and control-stijl van leiderschap achterhaald is, is het nog steeds de fundamentele rol van een leider om de visie van een organisatie te formuleren en verwoorden en mensen in die richting aan te moedigen.
“Hoewel command and control in deze omstandigheden niet helpt, is het gevoel alsof iemand de leiding heeft wel zinvol”, zegt Andrew McDowell. “Het vertrouwen dat iemand ons ergens naartoe leidt en dat aan mensen kunnen uiten, is belangrijk.”
Door een doel te stellen, stelt een leider zijn teamleden in staat om betekenis te ontlenen aan hun werk.
Andrew voegt eraan toe: “Om daadwerkelijk betrokkenheid en toewijding te krijgen van mensen – vooral in deze context waarin mensen evalueren: ‘Is het echt de moeite waard om mijn discretionaire inspanning te leveren in deze omstandigheden die zo uitdagend zijn?’ – is het de rol van de leider om mensen te helpen betekenis in hun rol te vinden.
“Hoe draagt wat ze doen zinvol bij aan een doel? En hoe helpt hun rol hen op een zinvolle manier waarde te halen uit wat ze doen? ”
Deva Param is de managing partner van TPCL voor Maleisië en SEA. In zijn werk met leiders in de hele regio, is zijn uitdaging voor klanten altijd om hun “grote basisdoel” te definiëren en dit via de organisatie te communiceren. Dit geldt vooral in tijden van verandering.
“Als het doel vanwege deze pandemie verandert, moet iedereen hiervan op de hoogte zijn”, zegt hij. “Voordat we ingaan op deze grote verandering, moeten we eerst begrijpen wat onze waarden zijn, wat het doel van de organisatie is, waardoor we relevant blijven.”
Leiders moeten vertrouwd raken met ‘niet weten’
Natuurlijk zullen veel leiders zich afvragen hoe het mogelijk is om een visie te hebben als de toekomst zo onzeker is. Hoewel je nooit nauwkeurig kan voorspellen wat er gaat gebeuren, hebben vooral recente gebeurtenissen leiders ertoe aangezet met een frisse blik te kijken naar hoe ze omgaan met onzekerheid.
“Ik denk dat leiderschap zich heeft gemanifesteerd als omgaan met het onbekende en werken met een complexiteit die moeilijk samen te vatten is, waarin verschillende stukjes van de puzzel worden samengevoegd”, zegt Andrea Cardillo, managing partner TPCL Italië.
Daarvoor is bereidheid om te luisteren nodig, voegt hij eraan toe. “Niet als vanzelfsprekend aannemen dat je het nu weet, omdat je het in het verleden al gedaan hebt. Maar met een open blik blijven kijken en continu luisteren naar wat de behoeften en de mogelijkheden zijn en verantwoord omgaan met de risico’s die optreden in die onbekende situaties.
“We moesten allemaal wennen aan het lopen op de grens van die dunne lijn tussen weten en niet weten. Dingen uitproberen en aanpassen en controleren daar waar we kunnen – en daar ook de verantwoordelijkheid voor nemen – maar ook overgeven en loslaten waar we geen controle over hebben.”
Voor veel leiders betekent dat ver uit je comfortzone stappen en veel moed en kwetsbaarheid tonen. Maar Andrew McDowell gelooft dat deze eigenschappen hun vruchten zullen afwerpen.
“Als ik denk aan de mensen met wie ik gewerkt heb en die ik ondersteunde tijdens de pandemie, zijn degenen die de moed hebben gehad in de relatie te blijven zonder het antwoord te weten, degenen die de meeste waarde aan hun organisaties hebben geleverd.
“Het is nogal een paradox. Leiders ervaren we als zelfverzekerd wanneer ze de richting voor een organisatie bepalen, maar ze moeten ook open zijn over het niet weten. Het voelt alsof deze ervaring die we allemaal samen hebben gehad, heeft laten zien dat leiderschap onder andere betekent dat we in relatie blijven met het delicate evenwicht tussen weten en niet weten.”
In deel twee van deze paneldiscussie onderzoeken Annelieke en de rest van het team het belang van goede communicatie, de noodzaak van focus op welzijn en veerkracht in een virtuele wereld, en de voordelen van leiders die onzekerheid daadwerkelijk omarmen.
