Heeft COVID-19 de manier van werken en de functie van de directiekamer veranderd? Of keken directieleden door een andere lens, waardoor ze zich gingen richten op wat er al een tijdje aan zat te komen? Misschien heeft de pandemie duidelijk gemaakt welke veranderingen er nodig zijn voor bedrijven om te overleven en gedijen in een post-pandemische wereld.
Hoe dan ook, de wereld is veranderd en dat betekent dat stilstaan geen optie is.
In onze samenwerking met verschillende organisaties in diverse landen, zagen we bij TPCL de afgelopen maanden van dichtbij de uitdagingen en kansen waar leiders voor staan, wat er veranderd is en nog gaat veranderen.
In oktober zijn we gestart met een reeks artikelen over leiderschap. Dat doen we aan de hand van paneldiscussies met managing partners van TPCL over de hele wereld. In deze blog concentreren we ons op de directiekamer en hoe deze de afgelopen maanden wel of niet is veranderd.
Bijdragen aan de discussie komen van TPCL-oprichter Charles Brook en managing partners Paula Abramovicz Erlich uit Brazilië, Frouke Horstmann uit Nederland en Laurent Jacquet uit België.
Samen problemen oplossen
De rol van een raad van bestuur is, samengevat, vrij eenvoudig: de belangen behartigen van het bedrijf of de organisatie, zijn aandeelhouders en stakeholders.
Hoe dit er in de praktijk uitziet, zal echter in de loop van de tijd waarschijnlijk veranderen. In het geval van een wereldwijde crisis zoals de huidige pandemie, kan deze verandering sneller gaan dan op andere momenten. Is dat dit jaar inderdaad het geval geweest?
Laurent Jacquet, managing partner van TPCL België, is van mening dat de pandemie invloed heeft gehad op de bestuurskamers, door meer aandacht te vestigen op leiderschapsdiversiteit – ook al vertaalt de theorie zich traag in praktische maatregelen.
“De overgrote meerderheid van de leden van de bestuurskamer is er om het bedrijf te dienen”, zegt hij. “Maar het besef neemt toe dat meer diversiteit nodig is en dat dit in het algemeen een gunstige ontwikkeling zal zijn.”
“Zo bestond de COVID-19-werkgroep van de Belgische regering aanvankelijk alleen uit gezondheidsdeskundigen en politici. Maar men vroeg zich af of dit voldoende was. ‘Zouden we niet andere mensen moeten vragen om zich bij deze expertgroep aan te sluiten?’ Het gaat niet alleen om gezondheid, men werd zich ervan bewust dat het verstandig is om verschillende perspectieven op vraagstukken te krijgen.”
Weerstand tegen verandering op het hoogste niveau?
Hoewel specifieke, probleemoplossende taakgroepen misschien wel een versnelde diversiteit op het gebied van expertise hebben laten zien, binnen de directiekamer is de vooruitgang niet altijd even snel gegaan, vooral niet met betrekking tot genderdiversiteit en etniciteit.
Paula Abramovicz Erlich, managing partner van TPCL in Brazilië, zegt dat de verandering traag verloopt en dat de pandemie niet heeft geholpen om voortgang te versnellen.
“Er is de afgelopen jaren een beweging geweest om meer vrouwen in besturen op te nemen, maar deze is nog niet erg succesvol geweest”, zegt ze.
“Er is weerstand bij het afdwingen van quota’s. Ik denk dat quota’s een tijdelijk mechanisme zijn die helpen om ongelijkheid op korte termijn te ‘herstellen’, maar het probleem is daarmee niet opgelost. Er zijn nog steeds veel vooroordelen over het aannemen van vrouwen in besturen.”
Charles Brook, de oprichter van TPCL, is het ermee eens dat er een uitdaging ligt, maar gelooft dat quota nuttig kunnen zijn bij het veranderen van culturele normen.
“Het is een harde noot om te kraken, omdat mensen houden van mensen die net zo zijn als zij”, licht hij toe. “Het is heel gemakkelijk om als CEO de mensen aan te nemen die bij je eigen imago passen. En toch weten we allemaal dat diversiteit belangrijk is. ”
“Ik weet dat sommige mensen dit als controversieel beschouwen, maar ik vind het persoonlijk een goede zaak dat er landen zijn waar ze meer gendergelijkheid in een bestuur hebben afgedwongen. We moeten de normen doorbreken. ”
De wereld eist diversiteit
Een belangrijke zakelijke reden voor het vergroten van de diversiteit door bestuurders is de toegenomen druk van een brede groep stakeholders.
Charles: “Voor sommige van mijn relaties in de advieswereld is er een zeer sterke druk van hun klanten voor een bredere, meer diverse vertegenwoordiging. Dit wordt dus door de klant gestuurd, luisteren naar klanten is essentieel.”
Frouke Horstmann, managing partner van TPCL Nederland, is het daarmee eens, maar erkent dat het afwegen van de belangen van stakeholders een echte uitdaging is voor bestuursleden.
“Er is veel druk vanuit de samenleving op besturen om niet alleen de focus te leggen op het maken van winst, maar meer op het creëren van echte waarde. De groep stakeholders is breder geworden. Het gaat er dus niet alleen om dat je je richt op de aandeelhouders die geld in jouw bedrijf steken, maar op alle mensen. ”
“Er is meer aandacht voor het doel en de planeet, we gaan meer richting B Corp-organisaties – niet alleen de kleinere bedrijven, maar ook grotere zoals Danone in de VS. Het probleem is dat sommige besturen hier echt mee aan de slag gaan, maar dat ouderwetse aandeelhouders hier niet altijd in mee gaan. Dat zorgt voor spanning.”
Het gesprek openen met tech
Een goede vertegenwoordiging op bestuursniveau van het ‘juiste’ aantal vrouwen, etnische minderheden enzovoort, is natuurlijk slechts een eerste stap naar echte diversiteit.
“Het is één ding om een diverse groep mensen in een directiekamer te hebben. Het volgende is hoeveel ruimte ze krijgen om hun mening te delen en hoeveel hun mening wordt gewaardeerd en naar wordt gehandeld”, zegt Charles.
“Een manier waarop ik denk dat COVID een positieve invloed heeft gehad op diversiteit, is dat veel bestuursvergaderingen, zo niet alle, nu virtueel plaatsvinden. Ik heb gemerkt dat mensen daardoor meer inspraak hebben. Technologie dwingt meer mensen om een stem te hebben in plaats van langs elkaar heen praten in een kamer.”
In feite kunnen reisbeperkingen en daarmee meer vergaderingen op afstand dankzij de pandemie op de lange termijn mogelijk helpen. Zo kan een bredere groep mensen deelnemen en input leveren aan gesprekken die voorheen alleen op lokaal niveau werden gevoerd.
“Mensen zeggen steeds vaker: ‘Ik ga niet reizen voor een vergadering van vier uur. Dit werkt prima via Zoom” vertelt Paula. “Bestuursleden wonen niet per se allemaal in dezelfde stad, daardoor komt een vertegenwoordiging van verschillende landen of steden gemakkelijker samen.”
Operaties versus strategische focus
Een andere verandering die de leiders van TPCL hebben opgemerkt sinds het begin van de pandemie, is de verschuiving van een strategische discussie naar meer operationele gesprekken. Dit, waarschuwen onze experts, is normaal, maar kan op lange termijn gevaarlijk zijn.
“De huidige situatie dwingt tot meer tactische gesprekken in de directiekamer, omdat er dingen van dag tot dag veranderen”, zegt Charles.
“Er wordt steeds minder tijd besteed aan een stap terugnemen en kijken naar het grote geheel en het grotere systeem. Er wordt steeds minder tijd besteed aan het waarom. Waarom zijn we hier? Hoe kunnen we ons bezighouden met het ‘waarom’? Ik denk dat dat een probleem is, vooral aan de onderkant van de organisatie. ”
Het probleem met het prioriteren van de operatie boven strategie is dat je zo heel gemakkelijk de visie van de organisatie uit het oog kunt verliezen. Dit kan doordringen tot op elk niveau van het bedrijf, waardoor de mensen die het bedrijf dagelijks draaiende houden uiteindelijk geen verbinding voelen.
“Door de crisis zijn veel besturen in overlevingsmodus. Het is ofwel volhouden, proberen te overleven of hooguit kansen creëren,” zegt Laurent. “Dat betekent dat de grotere systemen en het doel een beetje aan de kant zijn geschoven. Deze moeten weer zichtbaar worden.”
“Ik praat met veel mensen die zeggen: ‘Ik begin me echt los te koppelen van mijn organisatie, want als ik voor A of voor B werk, is er geen verschil. Ik werk vanuit huis achter mijn computer en dat gevoel van verbondenheid begint te vervagen.’”
“Het risico van lage betrokkenheid en de moeite die het kost mensen vast te houden, zorgt ervoor dat het doel en het waarom weer van belang is in de directiekamer. Hier moet rekening mee gehouden worden, ook al bevindt de directie zich misschien in de overlevingsmodus. ”
In deel twee van deze discussie met Charles, Frouke, Laurent en Paula gaan we in op het thema van medewerkersbetrokkenheid en verkennen we het belangrijke onderwerp cultuur. Houd onze sociale kanalen in de gaten of meld je aan voor onze nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van de laatste inzichten van de leiderschapsexperts van TPCL.
Neem contact met ons op voor meer informatie over hoe we je kunnen helpen of bekijk hier onze adviesdiensten voor leiderschap.
