Dit blog maakt deel uit van een serie over het belang van vermenselijken in huidige organisaties. Lees onze blogs voor meer informatie over wat vermenselijken is en wat de impact van vermenselijken op bedrijven is.
Een CEO is het baken van een organisatie. Een krachtige stem die discussies in goede banen kan leiden en het juiste moment kiest om deze te beëindigen en een beslissing te nemen. Maar een net zo essentieel kenmerk voor een CEO is weten wanneer je niet overal het antwoord op hebt en daarom nieuwe stemmen met nieuwe inzichten in moet brengen of zelfs, met het oog op de toekomst, het stokje over moet dragen aan iemand die geschikter is om het bedrijf te leiden.
In deze serie blogs onderzoeken we het concept van vermenselijken: de fundamentele rol van de menselijke factor in de manier waarop bedrijven presteren en de noodzaak om het goede te doen voor zowel je mensen als de bedrijfsresultaten. Vermenselijken is van toepassing op alle aspecten van een bedrijf, van fusies en overnames tot het creëren van synergie op directieniveau, en is een essentieel aandachtspunt voor CEO’s die nadenken over hun eigen opvolging.
Om meer te weten over hoe CEO’s moedige vragen kunnen stellen over hun rol en zich kunnen voorbereiden op het moment dat het tijd is om af te treden, spraken we met Eelco van Eijck, managing partner bij Amrop, partner bij TPCL BeNeLux, Annelieke Jense.
Hoe een succesvolle CEO eruitziet in een humanized toekomst
In een humanized bedrijf staat de menselijke factor centraal in alles wat een organisatie doet. CEO’s hebben nog steeds de verantwoordelijkheid voor de financiële prestaties en nemen het voortouw bij beslissingen, maar ze zullen net zoveel tijd en aandacht moeten besteden aan het goede doen voor hun mensen.
Voor CEO’s betekent het omarmen van vermenselijken in hun bedrijf dat ze bereid moeten zijn om zich kwetsbaar op te stellen. Een kernelement van vermenselijken is de waarde zien van elk individu dat deel uitmaakt van een organisatie, niet alleen qua productiviteit of prestaties, maar ook qua unieke ervaringen en perspectieven. Als leider betekent dit dat je het waardeert wanneer anderen meer weten over een bepaalde situatie dan jij.
Neem bijvoorbeeld een onderwerp als AI. Binnen elk bedrijf speelt AI en de vraag hoe ermee om te gaan. Maar niet elke CEO is een expert in deze nieuwe, snel evoluerende technologie. Eelco herinnert zich dat hij onlangs met de CEO van een wereldwijd bedrijf samenwerkte toen deze vraag opkwam. Om een antwoord te vinden, werd er een rondetafelgesprek met medewerkers van verschillende generaties georganiseerd om zo een grotere verscheidenheid van standpunten te verzamelen.
Dit soort kwetsbaarheid kan moeilijk zijn als een organisatie op een CEO rekent voor leiderschap en besluitvorming. Maar een humanized leider zou kwetsbaarheid als een kracht moeten zien: het toont immers aan hoeveel waarde je hecht aan de meningen van de mensen aan wie je leiding geeft en dat het vinden van de beste oplossing voor het bedrijf je prioriteit heeft en niet je ego.
“Emotionele en maatschappelijke intelligentie zijn ook cruciaal”, legt Annelieke uit. “Je moet gevoelig zijn voor wat er in de samenleving speelt, zeker als je leidinggeeft aan een internationaal bedrijf. Iedereen wil een betere wereld en daarnaast moedige leiders die bereid zijn een gedurfde bijdrage te leveren aan hun gemeenschap of aan het klimaat.”
Loslaten is niet gemakkelijk, maar een purpose kan de pijn verzachten
Het is een gegeven dat CEO’s gedijen wanneer ze de touwtjes in handen hebben. Je ambieert geen positie aan de top als je het niet leuk vindt om de kapitein van het schip te zijn.
Maar voor veel CEO’s is juist die eigenschap de reden waarom het zo moeilijk is om af te treden, zelfs wanneer het besef er is niet langer de juiste persoon te zijn om het bedrijf te leiden. Als er binnen de rest van het bedrijf geen sterk gevoel van purpose of richting bestaat, vrezen leiders dat het momentum verloren gaat wanneer ze de controle uit handen geven. Vaak leidt dat tot autocratische leiders die menen dat ze aan het roer moeten blijven om de organisatie op koers te houden.
Purpose is het beste tegengif tegen de angst om los te laten. Als de missie van het bedrijf zo diep verankerd is in elke medewerker dat iedereen weet wat zijn bijdrage is, kunnen CEO’s er beter op vertrouwen dat zij niet de enigen zijn die de organisatie kunnen leiden.
Eelco herinnert zich een voorbeeld van een dergelijk verankerde purpose toen hij onlangs een wereldwijd stroopwafelmerk bezocht. “Hun doel is simpel: de beste stroopwafels ter wereld maken”, vertelt Eelco. “Dat is voor iedereen te begrijpen en zelfs de nieuwste medewerker op de productielijn weet hoe belangrijk het is om elke dag weer uitzonderlijke stroopwafels te maken.”
Waarom opvolging deel zou moeten uitmaken van het vocabulaire van een CEO
Geweldige CEO’s leiden niet alleen goed in het heden. Ze kijken ook voortdurend naar de toekomst, zodat ze kunnen anticiperen op het moment dat ze een opvolger moeten zoeken.
Hoewel elk bedrijf stabiel leiderschap wil, is verandering onvermijdelijk voor CEO’s. We zijn blij met de resultaten van een PwC-onderzoek uit 2018 waaruit blijkt dat de gemiddelde CEO slechts vijf jaar in functie blijft voordat hij het stokje overdraagt aan een opvolger.
Uit het onderzoek blijkt echter ook dat 19% van de CEO’s tien jaar of langer in functie blijft. Hoewel sommigen van hen die gehele periode effectieve leiders zullen zijn, vraagt deze uitkomst om meer reflectie van CEO’s over hoe lang zij nog de juiste persoon voor de positie zijn. Het kost een aanzienlijke hoeveelheid energie om een bedrijf te leiden en het is onmogelijk om die prestatie voor onbepaalde tijd vol te houden.
Ook de natuurlijke evolutie van een bedrijf speelt een rol. CEO’s hebben hun eigen expertisegebieden: sommigen kunnen het hoofd koel houden in een crisissituatie, anderen zijn van nature ideeëngeneratoren en weer anderen hebben de diplomatieke vaardigheden om lastige M&A-trajecten te leiden. Voor elke fase die een organisatie doorloopt, zal een andere leider geschikt zijn voor de volgende ambitie.
Zo was er bij het Amerikaanse gitaarmerk Gibson eerder dit jaar een wisseling van de CEO. De vorige CEO was in 2018 benoemd met twee zeer specifieke doelstellingen: het bedrijf herstellen na een faillissementsaanvraag dat jaar en het consumentenvertrouwen herstellen na een reeks controversiële productbeslissingen. Tegen 2023 zijn deze doelstellingen bereikt en heeft het bedrijf een opvolger aangesteld om de nieuwe groeistrategie te leiden.
Als je een cultuur creëert die de bijdragen van individuele mensen waardeert, die diverse ervaringen respecteert en die niet afhankelijk is van één beslissende stem – met andere woorden, een humanized cultuur – dan creëer je een cultuur die elke verandering aankan. “Succesvolle organisaties heroverwegen voortdurend hun bedrijfsmodel”, licht Annelieke toe. “Ze bekijken hoe ze opereren, hoe ze zijn opgezet en vragen zich af of ze toekomstbestendig zijn.”
Die cultuur moet in de hele organisatie aanwezig zijn, maar moet ook uitgedragen worden door de CEO. Hoe meer een leider inziet dat hij niet alle antwoorden heeft, hoe meer hij een gevoel van purpose overbrengt aan degenen die hij vraagt om zich uit te spreken. Zo is de organisatie voorbereid om de overstap te maken naar een nieuwe leider.
Lees voor meer informatie onze andere blogs over hoe vermenselijken elk aspect van het leiden van een bedrijf beïnvloedt, van due diligence bij M&A tot de rol van een CHRO.
Wil je weten hoe TPC Leadership kan helpen bij mentoring, neem dan contact met ons op.
