Door Andrea Cardillo
Een leiderschapsconsultancy traject kan een veelkoppig monster zijn. Een complex project waarbij het niet vreemd is dat je zaken over het hoofd ziet. Raaklijnen komen vanuit alle hoeken, voor je het weet wijk je van je koers af. Dagelijkse gebeurtenissen nemen het van je over, waardoor je afgeleid wordt en de prioriteiten verschuiven.
Maar, gewapend met kennis over enkele veelvoorkomende valkuilen, kun je de gevaren trotseren en een eersteklas transformatie realiseren waarmee je je doelen bereikt en je personeel inspireert.
Valkuilen en prioriteiten
- Stakeholders niet van tevoren geïnformeerd
Een belangrijke succesfactor voor een project is de buy-in van je stakeholders: mensen die een belang hebben bij jouw plannen en ze graag zien slagen. Weet je wie je stakeholders zijn? En belangrijker, heb je haarfijn begrepen wat hun persoonlijke definitie is van succes?
Leiderschapsconsultancy is altijd subjectief en heeft op verschillende manieren een impact op mensen. Op een zinvolle manier betrokken zijn, betekent begrip en empathie tonen voor de verschillende percepties van mensen.
Het is belangrijk om te bepalen wie je erbij moet betrekken, maar ook wat ieders drijfveren zijn en in hoeverre ze een plek aan de projecttafel verdienen. Vergeet daarbij niet dat hun motivatie misschien zakelijk is, maar dat er waarschijnlijk ook persoonlijke belangen meespelen. Denk aan status, waarden of financieel gewin.
Wat kun je doen?
Beperk de communicatie niet tot e-mail om met iemand in gesprek te gaan en achter de emotionele behoeften van je stakeholders te komen. Ook een drukbezette Zoom-meeting helpt het persoonlijke contact niet. Probeer uit te vinden hoe mensen over je project denken en wat je precies kunt doen om ervoor te zorgen dat het voor hen belangrijk is.
Met COVID-19 betekent het misschien dat je in een digitale kamer gaat zitten met een klein groepje om een overzicht samen te stellen van stakeholders die betrokken moeten worden. Maak een prioriteit van deze lijst met belangrijke spelers en verdiep je in wat hen motiveert.
- Gebrek aan systemische aanpak
Wanneer je kiest voor leiderschapsconsultancy, is het essentieel dat je een plan maakt met de context van de gehele organisatie in je achterhoofd. Druk geen veranderingen door die van invloed zijn op het hele bedrijf zonder de ondersteunende organisatiestructuren te veranderen. Andersom geldt, concentreer je niet op structuren die je wilt veranderen tenzij je hebt nagedacht over cultuurveranderingen die nodig zijn om ze te verankeren.
Wat kun je doen?
Onderzoek de bestaande processen en structuren om de status quo te begrijpen.
Edgar Schein voorziet ons van een raamwerk dat inzage geeft in hoe cultuur werkt. Hij beschrijft daarin de drie dimensies als:
- Niveau 1: ‘artefacten’ – de dingen die je kunt zien en horen; de dresscode of dezelfde manier van praten.
- Niveau 2: ‘waarden’ – de mentaliteit, gedachten en het gedrag van medewerkers
- Niveau 3: ‘veronderstelde waarden’ – acties of activiteiten die in de loop van de tijd de norm zijn geworden. Je ziet ze niet, maar impliciet kent iedereen binnen de organisatie ze.
Het is een interessant perspectief waarmee je duidelijkheid krijgt over hoe mensen zich gedragen versus hoe ze denken dat ze zich gedragen.
- Te veel beloven (en te weinig waarmaken)
Praten is gemakkelijk. De wereld beloven en je toehoorders enthousiast maken voor verandering. Maar als er in werkelijkheid een kloof bestaat tussen de toekomstvisie en wat mogelijk is met de huidige marktomstandigheden en culturele normen, zal het eindresultaat snel op niets uitlopen.
Neem bijvoorbeeld het leiderschapsmodel dat bestaat dankzij de overtuigingen van HR, maar waarbij geen rekening is gehouden met de overkoepelende strategie van de organisatie of externe marktomstandigheden. Of een model dat de bestaande cultuur niet in ogenschouw neemt. Dit gebeurt al snel als mensen zich laten meeslepen door ideeën, zonder dat iemand een stap terug doet en naar het grotere geheel kijkt.
Creëer geen visie die zo groot is dat de culturele verschuiving in jouw organisatie een verraderlijke kloof wordt die onmogelijk te overbruggen is.
Wat kun je doen?
Het belangrijkste tegengif tegen te veel beloftes is dat het grote plan deugdelijk en redelijk in elkaar steekt voordat het wordt gedeeld. Manage de verwachtingen vroegtijdig, zowel naar boven als naar beneden, om teleurstellingen te voorkomen.
Begin met het einde in gedachten, zodat je een concreet idee hebt van het uiteindelijke resultaat en de bijbehorende KPI’s. Als je een eerste workshop organiseert om ideeën te verzamelen, zorg er dan voor dat er iemand aanwezig is die het grotere geheel overziet. Iemand die optreedt als advocaat van de duivel. Niet om het enthousiasme te temperen, maar om kritische vragen te stellen die resulteren in duurzame resultaten en waarmee een een vraagteken wordt gezet bij ‘magisch denken’.
- ‘Niet-lichaamsbekende organen afstoten’
Het menselijk lichaam functioneert omdat het is gericht op zelfbehoud. Een getransplanteerd orgaan heeft de juiste medicijnen en procedures nodig die rekening houden met vitale functies en de gezondheidstoestand op dat moment. Anders is de kans groot dat het als ongewenst wordt gezien en afgestoten. Het lichaam vecht ertegen.
Iets vergelijkbaars kan gebeuren met leiderschapsverandering als deze wordt gezien als ‘afgedwongen’ tegen de wil van iedereen in, vooral als er geen respect wordt getoond voor huidige of eerdere inspanningen. In dat geval zijn het niet de mensen op het hoogste niveau die het project kunnen saboteren, maar degenen op de werkvloer. Degenen die zich geen onderdeel van het hele proces voelden.
Wat kun je doen?
De truc hierbij is om echt grip te krijgen op de cultuur van je organisatie voordat je start. Begin met een waarderende, op onderzoek gebaseerde aanpak. Zo leer je over positieve eigenschappen en verhalen. Gebruik deze sterke punten vervolgens om het script voor de volgende fase te schrijven.
Vind je productcreatie bijzonder innovatief? Waarom zou je die innovatie dan niet op andere plekken gebruiken. Creëer innovatieve werkprocessen of trainingen. Als de organisatie door een moeilijke periode is gegaan waarin veel van ieders uithoudingsvermogen werd verwacht, vertel dan een verhaal van vastberadenheid. Gebruik het beste uit het verleden om de toekomst te creëren.
- Overanalyseren verlamt
Natuurlijk wil je zoveel mogelijk data beschikbaar hebben, maar er bestaat zoiets als een overkill aan informatie. Als je te veel gegevens verzamelt, raak je gemakkelijk de weg kwijt in cijfers. Iedereen wil antwoorden op zijn eigen vragen, maar als je niet precies vastlegt wat je probeert te bereiken, kom je nooit tot actie.
Wat kun je doen?
Laat het team zien dat je graag wilt beginnen met een aantal kleine resultaten. Kies datapunten waarmee je hun interesse en enthousiasme wekt en blijf verwijzen naar het einddoel. Wat probeer je te bereiken, en hoe kom je een stap dichter bij de doelstellingen met wat jullie nu doen?
- Dingen te ingewikkeld maken
Als dingen niet duidelijk zijn of ingewikkeld lijken, kan dit leiden tot een oplossing die op verwarring is gebaseerd. Als dingen in het begin onduidelijk zijn, hoe kun je dan weten of wat je levert wel dat is wat iemand wil? Reageer je op het probleem met een concrete oplossing? Als het louter conceptueel is, zal het vanaf het begin moeilijk zijn.
Wat kun je doen?
We praten altijd over het belang van een ingewikkeld probleem terugbrengen tot de essentie. Dit is zo’n moment waarop dat heel belangrijk is. Maak een model dat zo intuïtief en eenvoudig is, zodat iedereen die bij het project betrokken is, het begrijpt. Als dat niet lukt, is dat een teken dat je nog wat verder in het probleem moet duiken.
Zorg ervoor dat er een constante focus is op het ‘waarom’: ‘Waarom worden de dingen gedaan?’ Ga niet zomaar met de stroom mee en voer een project niet uit omwille van het uitvoeren. Het is het niet waard. Mogelijk bereik je ermee dat op korte termijn iedereen meedoet en de regels naleeft, maar ook dat er geen buy-in of eigendom is. Daardoor is de kans op een duurzaam resultaat kleiner.
- Je wint gedachten, geen harten
Wat zeggen woorden als innovatie en uitmuntendheid jou? Denk je dat ze goed klinken? Of vind je het een beetje ‘bla bla’? Als het uiteindelijke resultaat concepten introduceert die afwijken van de waarden en het doel van de organisatie, zullen ze alleen tot de geest spreken, maar niet tot de harten. Als je klinkt alsof je een managementboek hebt ingeslikt als je spreekt, zijn degenen die je het meest zou moeten inspireren snel van je vervreemd.
Wat kun je doen?
Effectief leiderschap gaat over het creëren van verbinding met de waarden en het doel van je organisatie en degenen die er werken. Neem de tijd om diep in de taal te duiken die binnen je bedrijf wordt gebruikt. Spiegel zinnen, gedragingen en overtuigingen die uniek zijn voor de omgeving die jij koestert. En gebruik jargon of metaforen alleen als je zeker weet dat ze met elkaar in verband staan en begrepen worden.
Doen jouw leiderschapsconsultants hun werk?
Een laatste belangrijk punt: als je met externe consultants werkt, mag je van hen verwachten en zelfs eisen dat ze je uitdagen. Dat ze tot op de bodem uitzoeken hoe zaken op dat moment werken en wat je ideeën en wensen voor de toekomst zijn. Alleen door zich onder te dompelen in de cultuur, kan het adviesteam de pareltjes eruit halen en een nieuw leiderschapsmodel vormen.
Bij TPC Leadership stellen we de ongemakkelijke vragen, omdat we beseffen hoe belangrijk het is om ons grondig in jouw bedrijf te verdiepen voordat we beginnen. We hanteren een pragmatische, zakelijke benadering in combinatie met een diepgaand begrip van menselijk gedrag en mindset. Wat we bieden is niet alleen een overzicht van structuren en processen. In tegenstelling tot veel leiderschapsontwikkelingsteams zijn we in staat om vanaf het allereerste idee, in samenwerking met teams en individuen, gedragsverandering te integreren in het dagelijks functioneren van jouw organisatie.
Wij kunnen jou helpen om de veelvoorkomende valkuilen van organisatieverandering te vermijden. Neem contact op met het lokale TPC Leadership-team voor meer informatie over onze manier van werken.
Als je wilt weten hoe het is om samen te werken met ons ervaren multidisciplinaire team, lees dan meer over onze adviesdiensten voor leiderschap of neem contact op met je lokale TPC-kantoor.
Omgaan met verandering is nu belangrijker dan ooit. Dit artikel maakt deel uit van een serie van zes door TPC Leadership over leiderschapsconsultancy. Centraal staat hoe leiderschapsconsultancy organisaties helpt onderdeel te zijn van het grotere geheel en zich tegelijkertijd flexibel aan te kunnen passen aan het moment.
Geschreven door Andrea Cardillo, Managing Partner TPCL Italië, en Christian Scholtes, Managing Partner TPCL Roemenië, 2020
