In deze blog bespreekt Valeria Cardillo Piccolino, Associate Partner van TPC Leadership Italië, hoeveel van de veranderingen die we het afgelopen jaar meemaakten, onze beleving en verwachtingen van de manier waarop we werken, beïnvloeden.
“Mensen de kans geven om beslissingen te nemen over hun leven, terwijl ze weten dat ze op het werk nog iets moeten presteren. In ruil voor die prestatie verdienen ze het recht om niet op kantoor aanwezig te zijn als de surfomstandigheden goed zijn.” Yvon Chouinard, oprichter van Patagonië
De pandemie gaf mij en veel andere mensen de kans om een digitaal nomadenbestaan te ervaren, iets dat ooit het voorrecht was van softwareontwikkelaars en handelaren.
Ik woon nu samen met een groep professionals op Fuerteventura, de Canarische eilanden. Het is een van die plekken in de wereld met een fijn klimaat en goede leefomstandigheden waar we de mogelijkheid hebben om dicht bij de natuur te werken.
Mijn beslissing om op een winderig eiland te wonen en op afstand te werken, laat mij beseffen dat dat dat de essentie is van een mindset die we bij TPC Leadership in bedrijven verspreiden met onze workshops, coaching en culturele veranderingsinterventies.
De culturele verschuiving die we momenteel doormaken, binnen en buiten grote bedrijven, is wat Teal-organisaties al implementeren, zoals Frederic Laloux uitlegt in zijn boek ‘Reinventing organisations’ waarin hij verschillende soorten organisatieculturen beschreef.
Teal-organisaties zoals Patagonia, het outdoorkledingbedrijf, en enkele anderen, zijn gebaseerd op drie pijlers:
- Zelfmanagement: relaties met leeftijdsgenoten staan centraal en er is geen ruimte voor hiërarchie, consensus of centrale aansturing;
- Wholeness: werknemers in staat stellen hun volledige persona te laten zien in plaats van alleen die van hun werk;
- Evolutionair doel: Teal-organisaties baseren hun strategieën op wat ze denken dat de wereld van hen vraagt. Agile werkwijzen die aanvoelen en reageren, vervangen de machinerie van plannen, budgetten, doelen en incentives. Paradoxaal genoeg genereren ze betere financiële resultaten dan hun concurrenten, doordat ze minder focussen op de bottom line en aandeelhouderswaarde, aldus Laloux (bekijk zijn artikel hier).
Kortom, Teal-organisaties hebben het oude paradigma omgekeerd dat mensen om te werken en te presteren alleen duidelijke instructies nodig hebben en vervolgens gecontroleerd moeten worden op hun resultaten.
De veranderingen die we het afgelopen jaar allemaal hebben meegemaakt (die eigenlijk al veel eerder zijn begonnen), hebben onze perceptie en onze verwachtingen van die drie pijlers radicaal veranderd.
- Zelfmanagement is een concurrentievoordeel geworden: zelfs voor mensen die graag tijd op kantoor en koffiepauzes met collega’s doorbrengen, is er ook een verlangen naar vrijheid om op andere plekken te werken, met de mogelijkheid taken zelf in te delen en toe te werken naar doelstellingen. Daarnaast willen mensen ook samenwerken met verschillende teams, waarbij hiërarchische en bureaucratische structuren worden vervangen door agile teamwork.Maar er is meer. Een van de veranderingen die bedrijven tijdens Covid moesten doorvoeren, is de snelheid waarmee beslissingen worden genomen en actie wordt ondernomen. Volgens het McKinsey-rapport ‘Reinventing the organisation for speed in the Post-Covid-19 era’ (McKinsey-organisaties na Covid) heeft een wereldwijde telco bijvoorbeeld 1000 winkelmedewerkers overgeplaatst naar de binnendienst en hen in drie weken bijgeschoold.Om een dergelijke snelheid te garanderen, moeten bureaucratische en hiërarchische besluitvormingsprocessen ruimte maken voor het delegeren van autoriteit en controle. Daarnaast zijn nieuwe leiderschapsstijlen nodig die meer gericht zijn op coaching en het versterken van autonomie en verantwoordelijkheid bij mensen.
- Wholeness gaat over onszelf betrekken: we zijn geëvolueerd van formele jasjedasjebijeenkomsten naar vergaderingen waarin we CEO’s, leidinggevenden of klanten in een T-shirt hebben ontmoet tijdens een Zoom-meeting waar ook hun kinderen en honden deel van uitmaakten. Onze verwachtingen om ons persoonlijk leven, onze emotionele reacties op de pandemie evenals onze persoonlijke meningen en opvattingen onderdeel te laten zijn, zijn zelfs nog hoger geworden dan voorheen.Teams die op afstand werken, hebben nieuwe manieren nodig om verbinding te maken op menselijk niveau: kan het zijn dat ze door hun eigen zelf aan het werk te brengen betrokkener en loyaler worden aan hun bedrijf? We zouden antwoorden kunnen vinden in een onderzoek naar LGBT-ers die openstaan om uit de kast te komen of niet. Volgens een HBR-artikel (The Cost of Closeted Employees door Sylvia Ann Hewlett), “gedwongen worden om in de kast te blijven – of zich gestraft voelen door een afkeurende of vijandige omgeving zodra ze uit de kast komen – zorgt ervoor dat hun carrière-ambities de strijd aangaan met hun vermogen om hun hele zelf achter die ambities te plaatsen.”Er zijn maar weinig bedrijven die het zich kunnen veroorloven talenten te verliezen, stelt de auteur. Maar dit gaat verder dan onze seksuele geaardheid: het is ieders verlangen om zich welkom en geaccepteerd te voelen vanwege hun eigen persoonlijkheid, mening, zichtbare en onzichtbare zelf. Hoe meer een team dit aan zijn mensen kan garanderen, hoe hoger het engagementniveau.
- Evolutionair doel: aangezien de uiterlijke context hoogst onzeker en complex is, kunnen ‘eilanden van zekerheid’ helpen. Dit kan worden gedaan door leiders die een doel vaststellen dat de acties en beslissingen stuurt. En als een bedrijf het nog niet lijkt te hebben, kunnen teams in ieder geval nadenken over het hunne. Wat is de ikigai van het team? Wat is het doel van de dagelijkse routine en zelfs de meest eenvoudige taak? Hoe draagt dit bij aan de wereld? Soms is het geven van een duidelijke richting voor mensen belangrijker dan het schrijven van tientallen pagina’s met procedures.
Wat zijn jouw gedachten over het nieuwe leiderschap dat nodig is voor de nieuwe behoeften van werknemers en klanten in het post-pandemietijdperk?
Hoe zou jij kunnen profiteren van de inspiratie van Patagonië?
Welke eenvoudige, kleine veranderingen zou jij in de praktijk brengen (of heb jij geïmplementeerd) om jouw bedrijfscultuur te laten evolueren?
Wil jij jouw case graag een keer delen? Neem via e-mail contact met ons voor een interview voor onze blog.
