In deze blog praten we met TPC Leadership associate partners Catherine Bardwell en Valeria Cardillo Piccolino over het managen van virtuele teams en in het bijzonder interculturele teams.
In de laatste blog hebben we onderzocht waarom het belangrijk is met interne middelen de werkomgeving inclusief te maken.
Inclusie stuit nog wel eens op weerstand. Sommigen beschouwen het als een voorbijgaande HR-trend, anderen vinden dat voorstanders van diversiteit en inclusie (D&I) zich te paternalistisch opstellen. Maar vaak ontstaat deze weerstand, omdat we niet merken wanneer en op welke manier we ons niet-inclusief gedragen.
Het is waar dat de groep mensen die bewust niet-inclusief is, heel klein is. Toch zullen werknemers niet vanzelf het gevoel hebben dat ze erbij horen, tenzij we inclusie vanuit verschillende hoeken benaderen. Daarnaast zullen organisaties hun ware creatieve potentieel niet ontwikkelen wanneer ze niet inclusief zijn.
Voor interculturele teams geldt dat mensen die normaal over het hoofd worden gezien, nu wel gehoord worden, met opvallende resultaten als gevolg. Zoals Kim Belair van Sweet Baby Inc. in een panel over interactieve media zei: “aanwezigheid heeft het potentieel om net zo innovatief te zijn als nieuwe technologie.”
“Interculturele, virtuele teams zijn de norm geworden in veel bedrijven”, zegt Catherine Bardwell. “Toch investeren we nog steeds te weinig in interculturele vaardigheden die nodig zijn voor goed presterende teams.”
“Daarom kan het niet alleen bij het beleid van HR blijven als je écht iets wil veranderen”, zegt Valeria Cardillo Piccolino. “Alle leiders moeten erbij betrokken zijn.”
“Laat het me uitleggen,” zegt Catherine. “Als je je teamleden hoort zeggen: ‘Gebrek aan deelname’, ’geen besluitvorming’, ‘saaie vergaderingen’?” Als dat het geval is, stellen ze mogelijk een verkeerde diagnose van de situatie.
“Sommige culturen vinden het misschien prettig om de leiding te nemen in een groepsgesprek”, zegt Catherine, “maar andere culturen zijn hiertoe minder geneigd. Dit is het moment om in de verschillende perspectieven te duiken en hoe je je eigen stijl het beste kunt aanpassen om interculturele, virtuele teams beter te leiden.”
Groei in het bewustzijn van culturele normen
“Elke cultuur kent dominant gedrag”, zegt Valeria. “Deze dominante eigenschappen bepalen wat we beschouwen als beleefd of acceptabel. Het zijn filters die ons begrip van anderen en de rest van de wereld beïnvloeden.”
Een veelvoorkomend verschil in dominante cultuurkenmerken is bijvoorbeeld introversie versus extraversie. In sommige culturen wordt het als onbeleefd beschouwd om te onderbreken of afwijkende meningen te uiten, terwijl in andere oprechtheid wordt gezien als een teken van vertrouwen en kracht, ongeacht de persoonlijkheid van mensen.
“Je persoonlijkheid bepaalt hoe je je wilt gedragen, cultuur bepaalt hoe je je MOET gedragen”, zegt Csaba Toth, ontwikkelaar van het Global DISC-framework. Persoonlijkheid speelt nog steeds een rol, maar een extraverte Zuid-Koreaan zal zich toch anders gedragen dan een extraverte, geboren en getogen Amsterdammer.
Groeiend bewustzijn van onbewuste vooringenomenheid
Het treft alle leiders en teams, maar onbewuste vooroordelen kunnen acuut worden in virtuele teams. We streven naar efficiëntie – om onze vijfde zoombijeenkomst van die dag houden we graag zo kort mogelijk – en daaarmee begeven we ons op het pad van de minste weerstand.
“Bevestiging en gedrag op microniveau vormen een barrière voor inclusie, temeer omdat ze onbewust gebeuren”, zegt Valeria.
Een voorbeeld van een microgedrag is het wanneer bepaalde collega’s niet betrokken worden bij een uitdagend en strategisch project, omdat we ze als ‘niet geschikt’ beschouwen. Dit kan simpelweg zijn, omdat ze heel anders zijn dan de aanwezige en overheersende cultuur van onze inner circle. Het probleem is dat we ons in de meeste gevallen niet bewust zijn van onze interne logica en dat we gewoon ons ‘managementinstinct’ of ‘het onderbuikgevoel’ volgen.
“Vooringenomenheid wordt gevormd door bestaande relaties. Zonder het te beseffen, werken we met, luisteren we naar en geven we strategische verantwoordelijkheid aan hetzelfde clubje mensen. Dit is het effect van ‘bevestigingsbias’ of ‘gelijkenisbias’. We houden van mensen van wie we denken dat ze op ons lijken.”
Onbewuste vooringenomenheid is van nature niet kwaadaardig bedoeld, maar alleen als we bewust ervoor zorgen dat iedereen erbij hoort (door onszelf dwingen nieuwsgierig te zijn, het effect te bespreken dat onze acties kan hebben op iemand met een andere set waarden), blijven we exclusieve, innerlijke kringen van vertrouwen creëren met mensen zoals wij. We zullen daardoor onvermijdelijk het volledige scala aan competenties in onze teams over het hoofd zien en mislopen.
HR kan sommige problemen direct aanpakken, vooral als het om diversiteit gaat. Maar inclusie is de verantwoordelijkheid van iedereen in leiderschap. Zoals Brenda Trenowden, de Global Chair van de 30% Club zegt: “Als je het veel over diversiteit hebt in een organisatie, maar er geen inclusieve cultuur is, zal het niet blijven hangen. We moeten ons dus echt op beide concentreren.”
Creëer ruimte in de virtuele omgeving
Wanneer je een intercultureel team leidt, is elk detail belangrijk. Telkens wanneer iemand in je team in een discussie snel toegeeft, of geen tegengas geeft bij tegenspraak, moeten je je afvragen: “spelen hier dominante eigenschappen van een cultuur mee?” Hun mening was misschien onveranderd, maar ze lieten de kwestie uit beleefdheid voorbijgaan. Dit is slechts een van de vele culturele factoren waarmee we rekening moeten houden.
“Virtueel werken vraagt van je om te gaan met de gevoeligheid van hoe verschillende culturen communiceren, verbaal, non-verbaal en schriftelijk”, zegt Valeria.
“Een voorbeeld hiervan is toen een van mijn coachees onlangs op een directe en assertieve manier liet weten dat hij ‘recht’ had op een paar uur verlof. De e-mail die hij naar zijn baas stuurde, was hier simpelweg een bevestiging van.” zegt Valeria. “Maar zijn e-mail, zo realiseerde hij zich tijdens onze coachingsessie, had onbeleefd of te direct over kunnen komen bij zijn baas, een Aziatische jonge vrouw die hij nog niet zo lang kende.”
Virtueel werken zet ook je vermogen om je werk en privéleven te managen onder druk. Managers moeten zich bewust zijn van hun eigen verwachtingen – en of die passen bij de wensen van een teamlid.
“Sommige mensen hebben een grotere behoefte om af te schakelen”, zegt Valeria. “Hun grenzen moeten worden gerespecteerd.” Mensen die uit culturen komen waar het gebruikelijk is de regels na te leven, zullen hun behoeften minder snel uitspreken, dus managers moeten opletten. Als ze tussen de regels van de culturele context kunnen lezen, zullen ze weten wanneer een teamlid rust nodig heeft.
Wanneer managers worden getraind in interculturele verhoudingen, heeft onbewuste vooringenomenheid minder de overhand en worden de behoeften van teamleden beter begrepen. Degenen die ander cultureel gedrag vertonen, zullen daardoor niet over het hoofd worden gezien omdat ze verschillende behoeften hebben – en het vertrouwen dat daaruit voortkomt zal nieuwe stemmen de kans geven om de strategie vorm te geven, fouten op te sporen en het bereik van onze collectieve intelligentie uit te breiden.
Onze teams zullen innovatiever zijn dan ooit. Niet alleen vanwege de stappen die HR heeft gezet. Maar vanwege de stappen die we allemaal hebben genomen – om al het mooie buiten onze eigen cultuur te zien.
Wil je meer inzicht in hoe om te gaan met culturele verschillen in de virtuele omgeving? Neem contact met ons op om te zien hoe we jou kunnen helpen.
