Terugkijkend op 20 jaar leiderschap: wat is er veranderd?
Door Christian Scholtes, Managing Partner TPCL Roemenië
Twintig jaar geleden was het nieuwe millennium nog jong. De internetbubbel was net aan het barsten, aan 11 september dacht niemand en Enron leek het goed te doen. Een aantal mensen was het net eens geworden over een document genaamd ‘The Agile Software Development Manifesto’. In het VK richtte Charles Brook The Performance Coach op, dat in de komende jaren TPC Leadership zou worden. Minder belangrijk nieuws, ondergetekende gaf zijn allereerste zakelijke training, op 8 maart 2001.
De wereld was aan het vernieuwen en vol beloften. Maar om het in het Systems Thinking-raamwerk van Peter Senge te plaatsen: enkele van de diepst gewortelde, onuitgesproken aannames die de structuren en het gedrag in organisaties beïnvloedden, waren allesbehalve nieuw. Organisaties moesten van bovenaf worden bestuurd, beslissingen werden merendeels centraal genomen en het senior management moest met ontzag en bewondering worden behandeld.
Terwijl ik aan teams en managers van vroeger denk, wil ik je graag uitnodigen voor een klein experiment. Ervan uitgaande dat je 20 jaar geleden deel uitmaakte van een of andere bedrijfsstructuur, sluit je ogen en onthoud het beeld dat je toen had over hoe een leider eruit zou moeten zien en zou moeten zijn. Doe dit een paar seconden …
Laten we eens kijken of jouw beeld en de onderstaande beschrijving redelijk op één lijn liggen.
Hij (want in de meeste gevallen was de leider een ‘hij’) was een krachtige figuur, met grote technische bekwaamheid en beschikte, idealiter, over charisma. Dit was een persoon die vaak ‘groter dan het leven’ was, die er door hun simpele aanwezigheid (en af en toe een toespraak) voor zorgde dat de mensen die ze leidden gemotiveerd waren en de energie hadden om de ambitieus gestelde doelen te bereiken. Deze leider wist precies wat er aan de hand was en kwam altijd met de juiste beslissing of handelwijze. Lange, lange dagen werken, hoge verwachtingen stellen van zichzelf en anderen, streven naar steeds betere prestaties. In geval van crisis moesten ze eigenhandig in staat zijn om de situatie om te draaien en het gewenste resultaat te leveren.
Is dit ook het beeld dat jij voor ogen had? Of is dit beeld teveel aangedikt? Misschien wel, misschien niet – in beide gevallen zou ik graag jouw mening in de commentaren lezen.
Terugkomend op het ingebeelde profiel en ervan uitgaande dat het redelijk goed een bepaalde leider beschrijft, nu ik erover nadenk, is het echt niet zo nieuw. Het beschreven beeld klinkt minder als die van een normaal mens, maar eerder als wat we altijd van een held hadden verwacht. Gilgamesj, Hercules, Roland… sinds onheuglijke tijden hebben de daden van al deze mannen onze verbeeldingskracht aangewakkerd en onze aannames over wat een leider is en voor altijd zal zijn, gevoed.
Totdat bleek dat het eigenlijk niet werkte. Die hardwerkende en heldhaftige leiders doen het niet zo goed als het gaat om delegeren, de ontwikkeling van mensen of de balans tussen werk en privé. Ze hebben inderdaad geweldige technische vaardigheden, maar als het gaat om emotionele intelligentie en het optreden als coach, komen deze vaardigheden gewoon niet tot leven, ongeacht het aantal lezingen dat ze moesten volgen. Ze dragen veel op hun brede schouders, maar er komt een tijd dat het tempo van verandering en het niveau van complexiteit gewoon te veel is voor één persoon, ongeacht hoeveel ze zichzelf en anderen pushen en straffen omdat ze niet genoeg doen.
Dit gezegd hebbende, om een beroemde film te citeren, ‘het leven vindt een weg’. Misschien wel de meest spectaculaire en impactvolle organisatieverandering van de afgelopen twee decennia is de (in historische termen) plotselinge verandering in hoe we ons leiders voorstellen en wat we van hen verwachten.
Vanaf nu wordt een nieuw leiderschapsmodel gegenereerd door een omgeving waar regelmatige en turbulente veranderingen de norm zijn, waar beslissingen snel moeten worden genomen door de mensen die het dichtst bij de klant staan, en de nieuwe generaties die het werkveld betreden een doel en betekenis nodig hebben in om echt gemotiveerd te zijn.
Het is niet de bedoeling dat leiders alwetend is; ze worden echter verondersteld psychologisch veilige systemen en kaders te creëren waarin hun agile teams het gemakkelijk vinden om mogelijke antwoorden te vinden en deze snel uit te proberen. Van de leider wordt daarom verwacht dat hij eerder optreedt als een emotioneel intelligente coach, die in staat is om de nodige reflectieomgeving te bieden waar mensen (oh, die millennials en hun behoefte aan een doel) zowel zin als betekenis kunnen vinden in wat ze doen. Bovendien, hoewel het duidelijk is dat goede resultaten altijd cruciaal zullen blijven, verandert de definitie van resultaten drastisch, aangezien we langzaam maar zeker aan het verschuiven zijn van aandeelhouderskapitalisme naar stakeholderkapitalisme; als de uitkomsten niet duurzaam zijn voor de verschillende ecosystemen waarvan de organisatie deel uitmaakt, kan een tijdelijke winst ondragelijk duur blijken te zijn.
Met andere woorden, met alle respect voor zijn glorieuze verleden, maar het heroïsche leiderschapsmodel is enigszins passé. Wees gegroet de dienende leider, want hij of zij is degene die ons door de volgende sprong in onze ontwikkeling kan leiden.
Aarzel niet om contact met ons op te nemen om de discussie voort te zetten.
