Interview met Andrea Cardillo, Managing Partner TPCL Italië
Het HR-perspectief van verticale leiderschapsontwikkeling (blog 01 van serie) is heel anders dan van horizontale leiderschapsontwikkeling. Bij verticale leiderschapsontwikkeling gaat het over het ontwikkelen van de manier van zijn van mensen in plaats van hun vaardigheden. Dus in plaats van te vragen welke talenten we nodig hebben die we in onze organisatie moeten ontwikkelen, is het essentieel ons eerst af te vragen: welke cultuur heeft deze organisatie nodig?
De evolutie van een organisatiecultuur (blog 02 van serie) wordt ondersteund door de betekenisgevende capaciteiten van de individuen. Deze capaciteiten vallen meestal binnen zeven progressieve actielogica (blog 03 van serie) of paradigma’s die bepalen hoe leiders denken, voelen en zich gedragen: opportunist, diplomaat, expert, presteerder, individualist, strateeg en alchemist (Harthill Leadership Development Framework).
Hoe volwassener ons zingevend vermogen, hoe flexibeler onze organisatie wordt.
Maar het ontwikkelen van leiders naar de latere ontwikkelingsstadia is geen eenvoudige taak, want dit hangt af van de transformatie van de paradigma’s van mensen. In plaats daarvan kun je je beter afvragen: welke actielogica ondersteunen de cultuur die onze organisatie nodig heeft? Dan kunnen we kijken naar de manieren waarop onze organisatie deze paradigma’s versterkt of onbedoeld ondermijnt.
De rol van HR in verticale ontwikkeling
Robert Kegan, een professor aan Harvard en erkend autoriteit op het gebied van ontwikkelingsstudies bij volwassenen, heeft nagedacht over de verschillende omgevingen waarin volwassenen in onze samenleving opereren. Als ontwikkelingsdeskundige vroeg hij zich af: “Als we moderne organisaties zouden onderzoeken als doelbewuste ontwikkelingscontexten, welk curriculum zouden we hen dan zien gebruiken?”
Met de term ‘doelbewuste ontwikkelingsorganisaties’ beschreef Kegan degenen die zich bewust bezighouden met het helpen van individuen om hun betekenisgevende capaciteiten uit te breiden. Dergelijke organisaties vroegen welke actielogica hun omgeving ondersteunde of uitschakelde. Vervolgens grepen ze in door een praktijkgemeenschap, reflectieve praktijk, coaching, supervisie, actieonderzoek en actieleren te integreren.
Kegan introduceerde ook het idee van de holdingomgeving die individuen kan helpen om van het ene stadium van verticale ontwikkeling naar het andere te gaan. “Net zoals weeën een onderdeel zijn van een nieuw leven op de wereld zetten, kan het proces van menselijke ontwikkeling, het zien en overwinnen van iemands eerdere beperkingen, pijn met zich meebrengen” (uit An Everyone Environment). Maar de holdingomgeving zou een veilige plek kunnen zijn voor een transitie.
HR kan dus op twee manieren ruimte creëren voor leiders om zich te ontwikkelen. In de eerste plaats door mensen bewust te helpen hun betekenisgevende capaciteiten uit te breiden om de cultuur te ondersteunen. Ten tweede door ruimte te creëren voor individuen om veilig te transformeren van het ene paradigma naar het andere.
Hoe actielogica werken op systeemniveau
Elk type actielogica creëert zijn eigen soort zwaartekracht in een organisatie. Actielogica beïnvloeden de teamdynamiek en spelen elkaar uit om op sommige gebieden wrijving te creëren, innovatie op andere en chaos elders.
Een van onze klanten is een overheidsorganisatie die wordt geleid aan de hand van sterk gereguleerde processen. De meeste leiders in deze organisatie worden door het systeem (en door de managementcultuur) ‘uitgenodigd’ om primair te opereren vanuit de expert-actielogica, gericht op nauwkeurigheid en efficiëntie.
Dit betekent dat technische en professionele competentie hier hoog in het vaandel staan en dat de individuele professionele reputatie een troef is om te koesteren. Hoewel dit grote voordelen biedt in termen van gewetensvolle toepassing van beleid en processen, creëert het ook een risicomijdende cultuur waarin innovatie en verandering en de onzekerheid die deze met zich meebrengen, enorme hoeveelheden stress en onverschilligheid veroorzaken.
Ondertussen lijken senior leiders in dezelfde organisatie beter te opereren vanuit een presteerder-paradigma. Senior leiders en directeuren tonen een ongelooflijke energie om uitdagende doelen te bereiken, wat er ook gebeurt, terwijl ze opereren in een zakelijke omgeving die elke dag complexer en onzekerder wordt.
Deze leiders lijken op hun gemak wanneer ze een richting en doel krijgen van de GM, terwijl ze zich vrij voelen om er op hun eigen manier mee aan de slag te gaan. Maar helaas gebeurt dit niet altijd vanwege de sterk gereguleerde en politiek beïnvloede omgeving waarin ze actief zijn.
Interessant is dat dit niet alleen komt doordat middenmanagers en professionals minder flexibel zijn en meer moeite hebben met het omgaan met verandering en onzekerheid. Het is ook omdat de HR-structuren en prestatiebeheerprocessen geen gezond klimaat ondersteunen waarin risico’s genomen mogen worden. Daarnaast zien ze de managers ook niet als de verantwoordelijken voor de betrokkenheid van het personeel, de balans tussen werk en privé en de ontwikkeling van soft skills.
Om bij de metafoor van Kegan te blijven: de organisatie lijkt een presteerder-achtige cultuur nodig te hebben om haar ambitieuze doelen te bereiken, maar moedigt voornamelijk een expert (of zelfs diplomaat) curriculum aan via haar structuren en processen.
Hoe visionairs de zaken moeilijker kunnen maken
Ook GM’s van de organisatie hebben het niet gemakkelijk. Ze opereren voornamelijk met een individualistische actielogica en pakken ambiguïteit, complexiteit en paradoxen aan maar lossen ze niet altijd en vragen senior managers hun eigen weg te vinden om hiermee om te gaan.
In een omgeving die elke dag complexer en onzekerder wordt, legt de ambiguïteit en veranderlijkheid van de GM over doelen, rollen en verwachtingen toenemende druk op zowel senior als middenmanagers die proberen hun doelen te bereiken. De discrepantie tussen het leiderschap van de GM en de eisen van de organisatie voedde onverschilligheid en een laag moreel.
In een dergelijke context, hoewel de GM een zeer flexibel en visionair denken liet zien, schreeuwde de omgeving om meer eenvoud en duidelijkheid, meer empowerment en efficiëntie.
Kortom, met individualistische capaciteiten wierp de GM driedimensionale verlichting op een tweedimensionaal beeld. De eisen van de omgeving, de mentaliteit van de GM, de HR-structuur en de bredere organisatiecultuur kwamen niet meer overeen. Ze hadden interventie nodig.
Welke HR-interventies werken?
Wanneer we overwegen om verticaal leiderschap binnen een organisatie te ontwikkelen, moeten we het brede perspectief bekijken. Er zullen gevallen zijn waarin individuele interventies kunnen helpen, maar het is het samenspel dat plaatsvindt op systeemniveau dat de meeste volwassen betekenisgevende capaciteiten in- of uitschakelt.
We moeten dus beginnen met de vraag welke cultuur nodig is om de bedrijfsstrategie te ondersteunen. Dit zal ons helpen om passende interventies in te zetten die de verschillende actielogica in de meest nuttige richting duwen.
We werkten bijvoorbeeld met een technische klant wiens strategie gericht was op het ontwikkelen van wendbaarheid en aanpassingsvermogen om te voldoen aan de behoeften van een onvoorspelbare omgeving. Het prestatiebeheersysteem dat het bedrijf gebruikte, was echter nog steeds gebaseerd op een traditioneel model van een grote onderneming, een model dat opereerde in het kader van een klassieke voorspellings- en controlestrategie.
Het prestatiebeheersysteem maakte geen gebruik van technologie, vereiste veel papierwerk en had slechts één contactmoment per jaar. Het paste niet bij de snelle, flexibele cultuur die het technologiebedrijf nodig had. In plaats daarvan leerde het de organisatie om betekenis en vooruitgang op een langzame, zelfs enigszins rigide manier te waarderen.
Als we eenmaal weten welk soort zingeving we willen ondersteunen, kunnen we managementstructuren, trainingsprogramma’s en andere ontwikkelingsinitiatieven opzetten om mensen en cultuur te helpen zich in deze richting te ontwikkelen.
We kunnen bijvoorbeeld overwegen of ons prestatiemanagementsysteem alleen technische expertise en individuele doelen meet. En of we mensen werven op basis van hun cv in plaats van op een beoordeling van hun potentieel – wetende dat dit een expertcultuur kan versterken.
Als dit niet is wat het bedrijf nodig heeft, dan moeten structuren veranderen om de cultuur – en de individuen daarbinnen – te laten evolueren. Met andere woorden, we moeten een meer geavanceerd organisatiecurriculum schrijven.
Het is altijd mogelijk om te overwegen wat voor soort betekenisgeving we belonen en straffen, versterken en ontmoedigen – en om te beoordelen of we een geschikte omgeving creëren voor latere actielogica waar we ze nodig hebben.
HR-professionals, managers en directeuren spelen een belangrijke leidende rol bij het ondersteunen van de evolutie van het bedrijfsleven en de cultuur. Hun gezichtspunt stelt hen in staat de wisselwerking te identificeren tussen strategie, structuren en cultuur om een unieke organisatorische dynamiek te genereren. En als het gaat om bedrijfstransformatie, kan de omgeving die ze creëren de krachtigste troef zijn op weg naar succes.
Voor meer inzicht in de ontwikkeling van verticaal leiderschap, mag je de (re)evolutionaire geheimen die elke bedrijfsleider moet weten niet missen (blog 01 van serie) of ons bredere perspectief op hoe de organisatiecultuur is geëvolueerd (blog 02 van serie).
@ copyright TPCL (2021)
