Een bedrijf leiden, is nooit gemakkelijk geweest. Maar dat de gebeurtenissen in 2020 zo uitdagend waren, had niemand kunnen voorspellen. Organisaties gingen vanwege de COVID-19-crisis door grote veranderingen heen. Voor het management was dit een periode van ongekend snel en veel leren.
In onze samenwerking met verschillende organisaties in diverse landen zagen we bij TPCL de afgelopen maanden van dichtbij de uitdagingen en kansen waar leiders voor staan, maar ok wat er veranderde en wat er nog gaat veranderen.
Onze managing partners kwamen virtueel bij elkaar om in een serie van paneldiscussies te praten over de belangrijkste kwesties. In de blogpost van deze week lezen we de bijdragen van TPCL-oprichter Charles Brook en managing partners Paula Abramovicz Erlich (Brazilië), Frouke Horstmann (Nederland) en Laurent Jacquet (België). Zij bespraken de rol die cultuur speelt binnen een bedrijf en hoe deze van een nog strategischere betekenis is geworden dankzij de pandemie. Ook kwam aan bod wat de directie kan doen om een effectieve cultuur te creëren en hoe hierover te communiceren.
Verandering, communicatie en behoud van medewerkers
De meeste mensen houden niet van verandering, vooral niet als dit van invloed is op hun gevoel van veiligheid. Toen de pandemie toesloeg, waren veel mensen bang. Werknemers hadden veel vragen. Die varieerden van hoe ze thuiswerken aan moesten pakken tot wat het betekende voor hun baan en of ze deze nog wel zouden hebben einde van het jaar.
In veel gevallen bleven deze vragen onbeantwoord. Dat kan voor leiders van negatieve invloed zijn op het moreel en de productiviteit van hun organisatie en uiteindelijk het behoud van mensen.
Frouke Horstmann en Laurent Jacquet werkten onlangs bij een klant aan een cultuurproject. Bezorgd over het aantal mensen dat het bedrijf had verlaten, vroeg deze organisatie TPCL om hulp. Ze wilden begrijpen wat mensen bewoog om te vertrekken.
Het antwoord was simpel: gebrek aan communicatie. Ondanks de juiste bedoelingen van het leiderschapsteam om plannen te communiceren, toch had het zich terughoudend opgesteld. Er werd pas gecommuniceerd zodra overal een antwoord op was. Uiteindelijk was besloten dat niemand hoefde te vertrekken – maar in de tussentijd waren mensen bang geworden om hun baan te verliezen en zetten ze hun carrière elders voort.
“De jongere bevolking – de hele wereld – is tegenwoordig 24/7, communicatie is 24/7”, zegt Frouke. “Dus zelfs als je de antwoorden niet weet, moet je met mensen communiceren, je moet ze voor zover je kunt, laten weten wat je al weet, wat je niet weet, wat je ideeën zijn.”
Het is daarbij niet genoeg om alleen praktische plannen te communiceren. In tijden van crisis is de verleiding groot om je te concentreren op de operatie en strategie te negeren. Vooral het opstellen en communiceren van een organisatievisie is belangrijk als al het andere zo onzeker is.
“Er moet een reden zijn waarom mensen willen blijven”, zegt Charles Brook. “En organisaties die mensen niet helpen verbinding te maken met wat ze doen, met de reden waarom de organisatie er is en waarom zij als individuen er zijn – de betekenis en het doel – zullen echt worstelen.”
Dit is vooral belangrijk in een context van thuiswerken, waar het veel moeilijker is om verbonden te blijven met een organisatie, haar visie en cultuur. Mensen willen weten dat de inspanning die ze leveren een impact heeft en dat ze een plek hebben die ertoe doet binnen een bredere context.
Charles voegt eraan toe: “Veel organisaties proberen, begrijpelijkerwijs, prestaties en productiviteit te verbeteren op het gebied om thuiswerken, maar ze realiseren zich soms niet dat mensen die geen verbinding meer voelen en daarom vertrekken een kostenpost opleveren. Om talent aan te trekken en te behouden, is het belangrijk dat iedereen zich verbonden voelt.”
Bescherming van verbinding en cultuur in een virtuele wereld
Werken op afstand heeft voordelen als het om talent gaat. Nu mensen niet fysiek op kantoor aanwezig hoeven te zijn, kunnen werkgevers het netwerk vergroten door werknemers op een grotere afstand te werven, zelfs in het buitenland. De versneld nieuwe manieren van werken, biedt andere mogelijkheden voor werving van personeel.
Frouke geeft aan dat “de gesprekken van CHRO’s nu gaan over ‘Oké, misschien hoeven we mensen niet altijd op de loonlijst te zetten. We kunnen projectmatig denken en talent zes weken twee dagen aannemen. Het is mogelijk iemand uit Singapore, China en Amsterdam binnen te halen, want die hebben de talenten die we nu nodig hebben.”
Maar het werven en houden van personeel blijft een factor. Als teams niet fysiek bij elkaar komen, hoe kunnen werkgevers dan zorgen voor een consistente en effectieve cultuur? Hoe zorgen we ervoor dat we mensen betrekken in een organisatie en een gevoel van verbondenheid krijgen als ze elke dag in hun eigen huis werken?
“Nu iedereen vanuit huis werkt, houden we alleen vergaderingen en praten we niet rond de waterkoeler”, zegt Paula Abramovicz Erlich. “Er is geen spontaniteit. Er komt geen spontane ideeën uit een ontmoeting in de gang. Aan het begin van vergaderingen is er geen geklets, we gaan altijd meteen ter zake. Dus wat gebeurt er met cultuur? ”
Verder lezen: Medewerkers die gedeeltelijk thuis en op kantoor werken: hoe verbind je je team? Door Frouke Horstmann
Kan cultuur worden gecreëerd – en zo ja, hoe?
Voor de leiders van nieuwe organisaties op afstand, leidt de cultuurkwestie tot twee fundamentele vragen: is het iets dat kan worden gecreëerd en, zo ja, wie heeft eigenlijk de controle over dat proces?
Laurent Jacquet gelooft dat er twee opties zijn: of je doet niets en een cultuur ontwikkelt zich organisch, of je beslist over de cultuur die je wilt en je communiceert erover in het bedrijf.
“Wat zijn onze waarden? Hoe willen we communiceren? Hoe willen we besluiten nemen? Hoe willen we thuiswerken? Een cultuur neerzetten gaat over al deze dingen”, zegt hij.
“Voor mij moet cultuur van bovenaf komen – maar je moet natuurlijk inclusief zijn en naar iedereen luisteren om te begrijpen hoe cultuur geïnterpreteerd wordt. Mijn overtuiging is dat cultuur begint bij de oprichter. ”
In grote organisaties kost het moeite om dat in de praktijk te brengen, vooral wanneer teams over verschillende locaties zijn verdeeld. Als een cultuur achter gesloten deuren wordt neergezet door de directie en er niet over wordt gecommuniceerd, is dat gewoonweg niet effectief.
“Het komt altijd neer op het leiderschap”, zegt Paula. “Het leiderschap moet als rolmodel functioneren en een voorbeeld zijn van welke cultuur men in het bedrijf wenst. Dus als het bestuur de leiding niet aan boord krijgt, is er volgens mij geen cultuurverandering. ”
Een rolmodel zijn, is een essentieel onderdeel van leidinggeven om een cultuur te creëren. Frouke, heeft veel geschreven over cultuur op de werkplek en werkte met een aantal klanten op directieniveau die bijvoorbeeld een feedbackcultuur wilden creëren, maar zelf geen onderdeel van het project waren.
“Ze willen een programma dat begint met wat ik N-1 noem – dus beginnen met een niveau onder de directie”, zegt ze.
“Ik vind het fascinerend. Als je een feedbackcultuur wilt hebben, is het dan niet het belangrijkste dat je zelf in de spiegel kijkt? En dat je een rolmodel bent voor de rest van de organisatie? ”
Communiceren en cultuur ontwikkelen
Of een directie een cultuur nu organisch laat ontstaan of er actief aan werkt en van bovenaf creëert, het is van vitaal belang dat duidelijk is welk gedrag acceptabel is om die cultuur te versterken.
“In sommige opzichten is dat het belangrijkste onderdeel”, zegt Charles. “Mensen moeten weten wat goed en wat verkeerd is om te doen in een bepaalde cultuur. Anders is het erg moeilijk om een verbindende cultuur te creëren, omdat mensen zich op verschillende manieren zullen gedragen.
“Jaren geleden hadden we een partner die waarschijnlijk een van de beste was in het verkopen van projecten, dus een zeer waardevol persoon in de business. Hij wilde senior partner worden. Maar bij een jaarlijkse waardencheck waarbij we beoordelen of onze partners hun waarden naleven, slaagde hij niet. Dus hebben we hem geen promotie gegeven en moest hij uiteindelijk vertrekken.
“Aan de ene kant denk je: ‘We laten onze beste verkoper los! ’Maar aan de andere kant, als het gedrag niet ondersteunend is voor de cultuur die je wilt, dan kan iemand beter vertrekken. Ik denk dat het nemen van een aantal van die moeilijke beslissingen lastig is voor organisaties, maar uiteindelijk is het erg belangrijk om te begrijpen wat acceptabel is en wat niet, en er vervolgens naar te handelen.”
Cultuur is altijd een belangrijk onderdeel van zakelijk succes: medewerkers samenbrengen, samenwerking stimuleren, moreel verbeteren, omzet verminderen en vele andere positieve effecten.
In de huidige zakelijke omgeving, met zoveel verandering en onzekerheid, is dit belangrijker dan ooit. Voor bestuursleden en senior leiders die aan het roer staan van hun organisatie, is het essentieel dat het besturen van het schip geen prioriteit heeft boven het uitzetten van een koers en deze te communiceren aan de bemanning.
Vragen over deze of andere onderwerpen? Neem contact met ons lokale kantoor op.
