Bij TPC Leadership verdiepen we ons in het onderwerp personeelsbetrokkenheid. In deze mini-blogreeks met TPCL associate Joe Aston, onderzoeken we waarom het essentieel is dat organisaties prioriteit geven aan zingeving. Ook komt aan bod hoe betrokkenheid gebruikt wordt als hulpmiddel om werknemers met de neuzen dezelfde richting op te krijgen en hoe het uiteindelijk verborgen capaciteiten en energie van de organisatie en haar leiders aan de oppervlakte brengt.

In deze eerste van drie blogs verduidelijkt Joe wat wij bedoelen met zingeving aan de hand van zijn favoriete model. Dit model koppelt zingeving en waarden aan visie, missie(s) of strategische doelen van een organisatie. Duidelijkheid over en de definitie van deze waarden zijn van vitaal belang om het doel van een organisatie zinvol en geloofwaardig te maken en werknemers op één lijn te brengen en te betrekken.

–

Zingeving wordt vaak in hetzelfde rijtje genoemd als visie, missie en waarden. Soms worden deze woorden door elkaar gebruikt. Bij TPC Leadership vinden we de kaders in het boek van Collins en Porras, Built to Last, nuttig om duidelijkheid te scheppen over hoe ze allemaal (zingeving, visie, missie en waarden) bij elkaar passen. In hun boek definiëren ze visie als:

Hoe zit het met waarden?

Kernwaarden zijn de overtuigingen en leidende principes waarover binnen een organisatie absoluut niet kan worden onderhandeld. Waar gelooft jouw organisatie echt in? Dit zal altijd neerkomen op gedrag. Welke criteria worden gebruikt voor lastige beslissingen die compromissen vereisen? Wat wordt gevierd, wat wordt beloond en welke verhalen worden verteld. Misschien wel het allerbelangrijkste: welk gedrag wordt niet getolereerd?

“Er bestaat geen universele set van juiste kernwaarden” en waarschijnlijk hebben zelfs sommige concurrenten op zijn minst enkele identieke kernwaarden. Het is echter belangrijk om vast te stellen aan welke waarden jouw organisatie kan vasthouden. Om te testen of een waarde echt een kernwaarde is, stelt Collins voor om te vragen of je zou willen dat je organisatie over honderd jaar voor deze waarde staat en hij gaat zelfs zo ver om te vragen of je aan deze kernwaarde zou blijven vasthouden, “zelfs als op een bepaald moment deze een concurrentienadeel werd?”

Joe erkent hoe Collins en Porras stellen dat je waarden niet kunnen creëren, maar dat je ze moet ontdekken. Onze ervaring is dat er een evenwicht moet worden gevonden in het ontdekken, vieren en verdedigen van bestaande waarden in de organisatie en tussen het blootleggen en promoten van opkomende waarden die in de toekomst nog belangrijker zijn voor de organisatie. Elke cultuur is constant in beweging, want geen enkele cultuur bestaat in een vacuüm. Dit gaat over het benutten en stimuleren van de opkomst van positieve verandering.

Collins en Porras beschrijven ook hoe visionaire bedrijven vaak uitzonderlijk gedurfde en ambitieuze doelen hadden of, zoals Collins en Porras ze noemden, BHAG’s – “uitgesproken als BEE-hags en afkorting voor Big, Hairy, Audacious Goals“.

In tegenstelling tot het kerndoel van een organisatie, heeft een BHAG een duidelijke eindstreep en moet een organisatie kunnen bepalen wanneer dat doel is bereikt. Dat gezegd hebbende, voor Collins en Porras, “zou een BHAG geen zekere gok moeten zijn – en misschien slechts 50% tot 70% kans op succes hebben”. Een organisatie moet echter wel geloven dat ze het doel kan bereiken, iets wat Collins en Porras de ‘hybrisfactor’ noemden. Het instellen van BHAG’s vereist een “zeker niveau van onredelijk zelfvertrouwen” of, op zijn minst, onredelijke ambitie.

Voor Joe zijn deze BHAG’s gelijk aan missies die beschrijven in welke zaken de organisatie zich bevindt (en wat niet), zowel nu als in de toekomst. Het doel is om focus te bieden aan alle leiders en alle mensen. Een organisatie kan tegelijkertijd meerdere ‘missies’ nastreven. Sommige kunnen een incrementele verandering voor de organisatie betekenen, terwijl sommige een transformationele verandering vereisen.

Samen met waarden gaat zingeving over de kernideologie van de organisatie.

Volgens Joe wordt zingeving omschreven als de hartslag of de ziel van de organisatie. “Het is de meest fundamentele bestaansreden van de organisatie”, en het is ambitieus – het moet altijd worden nagestreefd. Het is een criterium waaraan alle andere beslissingen moeten worden gemeten. Collins en Porras beschrijven het doel:

“…als een leidende ster aan de horizon – voor altijd nagestreefd maar nooit bereikt.”

Doel leidt en stuurt een organisatie, het bepaalt wie binnen een organisatie past en wie niet, het is het schietlood waaraan alle andere beslissingen moeten worden afgemeten.

Om het kerndoel van jou of jouw organisatie te bepalen, stellen Collins en Porras voor om vragen te stellen zoals:

Hoe kunnen we het doel van deze organisatie zo formuleren dat als je morgenochtend wakker wordt met genoeg geld op de bank om met pensioen te gaan, je hier toch blijft werken?

Als je jouw kinderen en/of andere dierbaren zou vertellen wat je voor de kost doet, zou je er dan trots op zijn jouw werk in termen van dit doel te beschrijven?

Samenvattend, als we kijken naar het doel van jouw organisatie, citeren we graag professor Peter Hawkins, die aanzet tot nadenken over de kernideologie en de beoogde toekomst door simpelweg te vragen: “Wat kun je op unieke wijze samen doen wat de wereld van morgen nodig heeft?”

Als je meer wilt weten over hoe TPC Leadership jouw organisatie of team kan ondersteunen om haar doel met succes te verduidelijken en haar personeel bij het proces te betrekken, neem dan vrijblijvend contact met ons op.