Wat iemand een succesvolle leider maakt, is altijd een subjectieve vraag geweest. Maar de ontwikkeling van leiders met een blijvende, positieve impact op het individu en het team, zijn er een aantal kernmerken die we keer op keer terugzien.

Om meer inzicht te krijgen in dit onderwerp, zijn we in gesprek met Frédéric Lhospied, managing partner bij TPC Leadership Frankrijk, en Marcus de Vasconcelos, managing partner bij TPC Leadership Zwitzerland, over hun ervaringen met het leiden van programma’s en welke factoren kunnen helpen om de gewenste veranderingen aan te brengen.

Het begint met afstemming om te veranderen

Een succesvol leiderschapsontwikkelingsprogramma heeft uiteraard ervaren mensen nodig ter begeleiding. Maar als de input maar van één kant komt, zijn de effecten van het programma beperkt. Om een ​​echt blijvende impact te bereiken, moet leiderschapsontwikkeling plaatsvinden in een cultuur die niet alleen bereid is te veranderen, maar ook klaar is om zelfleiderschap te omarmen.

“De rol van een consultant is om de boodschap over te brengen en het programma te structureren”, legt Marcus uit. “Maar er zouden veel co-creatieworkshops moeten zijn, zodat iedereen wordt betrokken bij de beslissing hoe te transformeren.”

Frédéric herinnert zich dat hij met een klant werkte voor het leveren van een ​​leiderschapsontwikkelingsprogramma voor hun middenkadermanagement. Het begon met sterke ambities voor een meerjarige reis, maar ze legden ook veel druk op de consultants om de vaardigheden en gedragsverandering te leveren die een culturele transformatie zouden veroorzaken.

“Wat we deden, was dat evenwicht geleidelijk vinden”, zegt Frédéric. “De CEO en het HR-team waren erg ondersteunend, en hun inzet hielp ons om een ​​efficiënt, effectief programma voor de deelnemers te vinden. Maar als er geen bereidheid is, werkt het niet.”

Leiders ontwikkelen vergt moed

Om een ​​blijvende, positieve impact op een organisatie te hebben, is voor een programma voor leiderschapsontwikkeling niet alleen veranderingsbereidheid nodig. Het vereist ook de bereidheid om enkele zeer moeilijke beslissingen te nemen.

Als een leider een ontwikkelingsprogramma heeft doorlopen, maar niet luistert of de veranderingen niet in zijn eigen rol doorvoert, is het moeilijk te rechtvaardigen dat hij in die positie blijft. Wanneer een manager geen rolmodel is voor een nieuwe cultuur, zal zijn gedrag onvermijdelijk doorsijpelen naar de directe ondergeschikten en de effectiviteit van het programma in gevaar brengen.

Frédéric herinnert zich een bedrijf dat erin slaagde een diepgeworteld probleem te keren met een lage teambetrokkenheid door moedige beslissingen te nemen. “Ze ontsloegen een aantal giftige mensen in het team en investeerden in het rekruteren van de juiste mensen”, licht hij toe. “Twee jaar later zagen ze bij hun jaarlijkse beoordelingsonderzoek een enorme toename van de betrokkenheid in de hele organisatie.”

Dat wil niet zeggen dat elk succesvol programma voor leiderschapsontwikkeling moet eindigen met het wegsnoeien van enkele leiders. Maar de realiteit is vaak dat sommige mensen zich niet zullen ontwikkelen op de manier die de organisatie nodig heeft. Dat gaat ook niet altijd over een persoonlijk falen – soms worden mensen gewoon op het verkeerde moment in hun carrière in leiderschapsrollen geplaatst.

“Leiderschapsontwikkeling moet worden gezien als het nemen van moeilijke beslissingen”, vindt Marcus. “Soms zitten mensen gewoon op de verkeerde plek of is hun mindset niet afgestemd op de behoeften van de organisatie. Ik kan geen transformatie-initiatief bedenken waarbij ik betrokken ben geweest waar dat niet het geval is geweest.”

De signalen zijn overduidelijk te zien wanneer het werkt

Een cruciaal aspect van elk leiderschapsontwikkelingsprogramma is het kunnen meten van het effect dat het heeft op het gedrag en de cultuur in jouw team. Wij hebben gezien dat wanneer een programma een positieve impact heeft, er zichtbaar bewijs is.

Soms zijn de resultaten heel duidelijk en tastbaar. Marcus herinnert zich een voorbeeld van een programma in een wereldwijd servicecentrum voor een Fortune 100-bedrijf. Voorafgaand aan het programma worstelde het team met een giftige cultuur, waarin een gebrek aan verantwoordelijkheid leidde tot slechte klantenservice, hoog verloop en totaal gebrek aan betrokkenheid binnen het team.

Maar na twee jaar effectieve leiderschapsontwikkeling slaagde het bedrijf erin om de negatieve Net Promoter Score om te buigen naar een positieve van 50, en de klanttevredenheidsscores te vertienvoudigden. Wat de bottom line betreft, slaagde het team er ook voor het eerst in jaren in om de kosten binnen de operationele budgetten te houden.

“Die verandering vond plaats omdat mensen zich betrokken voelden”, zegt Marcus. “Vóór het programma kwamen ze naar hun werk, deden ze het minimaal mogelijke en vertrokken ze weer terwijl hun werk maar half af was. Maar na de reis veranderde die fundamentele houding en begonnen ze zich te bekommeren om de mensen in hun team en hun reputatie bij klanten.”

Maar soms is het niet in cijfers uit te drukken. Er zijn altijd aspecten van leiderschapsontwikkeling die ongrijpbaar blijven – de kwaliteit van de discussies in de zaal, de betrokkenheid van de deelnemers – maar deze geven niettemin een sterk signaal van de impact.

“Ik herinner me een deelnemer die zich in het begin verzette tegen een programma”, vertelt Frédéric. “Maar uiteindelijk was hij er zo blij mee en deed hij op een heel authentieke manier mee. In zo’n situatie, als je als trainer in de zaal zit, zie je de ontwikkeling bij mensen en merk je dat het werkt.”

Lees voor meer informatie van Frédéric en Marcus onze artikelen over wat je kunt doen voordat je een programma voor leiderschapsontwikkeling start en hoe je de waarde en het succes ervan kunt meten.

Op zoek naar leiderschapsontwikkeling of consultancy? Neem contact met ons op om te zien hoe wij jou kunnen helpen