We hebben het vaak over het belang van kwetsbaarheid in relatie tot leiderschap. In deze blog ga ik dit onderwerp vanuit een andere invalshoek onderzoeken en stel daarbij de vraag:
“Kunnen leiders een stap terug doen?”
Als ik deze vraag moet beantwoorden met het gemiddelde Italiaanse bedrijf in gedachten, dan is het antwoord simpel: nee!
Door de competitie en de drang naar succes die kenmerkend zijn voor veel organisaties is er geen ruimte, of beter gezegd, wordt degenen in een leidende rol niet toegestaan zich hieraan over te geven.
Maar moet een leider in het belang van de organisatie, soms ook niet in verzet komen en laten zien dat iets anders ook mogelijk is? Soms is het zelfs juist om gewoon een stap terug te doen.
Om dit concept uit te leggen, wil ik de woorden gebruiken van Jacinda Ardern, premier van Nieuw-Zeeland, die, nogal ongebruikelijk, besloot zich niet kandidaat te stellen voor een tweede termijn.
Jacinda Ardern zei:
“Ik ga weg, want met zo’n bevoorrechte rol komt verantwoordelijkheid, de verantwoordelijkheid om te weten wanneer je de juiste persoon bent om te leiden en ook wanneer niet”.
Er zit veel wijsheid in deze zin en het zou interessant zijn voor degenen die een leidende rol hebben om hier eens goed over na te denken.
Dacher Keltner, directeur van het Berkeley Social Interaction Lab, heeft perfect beschreven hoe de machtsparadox (The Power Paradox, 2016) voortkomt uit het feit dat leiders invloed krijgen op anderen wanneer ze waarde creëren voor anderen, maar dat juist deze machtspositie ertoe kan leiden dat ze zichzelf als beter, onmisbaar en speciaal beschouwen. Het gevolg is dat leiders hun empathie en het vermogen om een verschil te maken verliezen: precies de reden waarom anderen uiteindelijk onze macht wegnemen.
Doet het je ergens aan denken? Is het niet een verhaal dat we al honderden keren hebben gezien bij politici en zakenmensen?
In traditionele organisaties wordt het aftreden van een leider gezien als een keuze van een “loser”, of in ieder geval een extreem moeilijke keuze. Sterker nog, als iemand het gevoel heeft dat hij zijn scherpheid verliest, of dat hij op een bepaald moment niet meer de juiste persoon is, is het juist om ruimte te maken voor anderen die de doelen van de organisatie beter kunnen dienen.
Het juiste wordt echter zeldzaam en ongewoon in rigide hiërarchische organisaties, waarin de lageren de keuzes van de top niet kunnen bespreken en waarin wordt aangenomen dat een succesvol leven er een is waarin je altijd naar de top blijft klimmen.
Er zijn echter organisatiemodellen die dit soort keuzes veel minder pijnlijk maken, wat een voordeel oplevert zowel op het gebied van stressniveau voor leiders op het welzijn van de hele organisatie.
Denk maar aan sociocratische of agile organisaties die gedistribueerde bestuursmodellen hebben, waar de macht wordt verdeeld in zelfbesturende teams door afstemming met andere teams in de organisatie.
Door leiderschap over verschillende individuen te verdelen, worden mensen ertoe aangezet om macht over een bepaald onderwerp te geven aan degenen die zij als meest competent beschouwen. Deze mensen kunnen in de loop van de tijd veranderen, omdat de problemen waarmee ze worden geconfronteerd veranderen en er nieuwe harde of zachte vaardigheden nodig zijn.
Dit punt staat centraal: het normaliseren en legitimeren van de “stap terug” van leiders gaat niet alleen over cultuur, maar ook over governance van organisatiestructuren.
Het is soms voldoende om in te grijpen op bestuursmodellen om sommige keuzes te normaliseren en te zien dat mensen zich op hun gemak voelen door collega’s om hulp te vragen en leiderschap te delen in plaats van het hele gewicht ervan te voelen.
Ja, want leiderschap weegt zwaar en men beseft vaak niet welke prijs leiders betalen voor het behouden van wat in de ogen van velen een bevoorrechte positie blijkt te zijn.
En dit is niet alleen een prachtig sociologisch concept, maar het is ook een wetenschappelijke waarheid.
Volgens de studie “Life at the Top: Rank and Stress in Wild Male Baboons” (Gesquiere et al., in Science, 15 juli 2011), hebben degenen die hoger in de hiërarchie staan meer last van stress.
In dit langetermijnonderzoek naar ranggerelateerde stress in een natuurlijke populatie savannebavianen (Papio cynocephalus), vertoonden alfamannetjes veel hogere niveaus van stresshormonen dan mannetjes van de tweede rang (bèta), wat suggereert dat aan de top staan misschien stressvoller is dan eerder gedacht.
Nu is de sprong van bavianen naar mensen niet erg groot.
Een alfa-individu aan de top van de organisatie, of het nu een man of een vrouw is, lijdt onder zeer hoge druk en chronische stress – met alle gevolgen van dien op het gebied van welzijn, gezondheid, maar ook belemmering van het denk- en beoordelingsvermogen.
Wat ik me afvraag is:
Als we echt willen dat een organisatie floreert, ongeacht de risico’s die gepaard gaan met persoonlijke vaardigheden om met stressvolle situaties om te gaan, zou het dan niet beter zijn om organisaties te ontwerpen die in staat zijn de druk te verminderen waaraan leiders worden blootgesteld?
Als je meer wilt weten over leiderschapsmodellen die het leven van organisaties en de mensen daarin verbeteren, neem dan contact met ons op.