In deze blog bespreekt Andrea Cardillo van TPC Leadership hoe je een organisatiecultuur KAN meten en hoe je dat doet.
In sommige bedrijfstakken bestaat de hardnekkige veronderstelling dat een bedrijfscultuur niet te meten is. Het is immers niet in een cijfer uit te drukken, zoals dat in geval van de bedrijfsresultaten wel mogelijk is.
Aan de ene kant lijkt cultuur een onzichtbare kwaliteit. Onaantastbaar. Niet helemaal echt. Iets dat beter aan HR gedelegeerd kan worden. Laat de leidinggevenden zich concentreren op de strategie.
Dit is echter een misvatting. Want hoewel cultuur niet middels één statistiek kan worden gemeten, heeft cultuur invloed op elke statistiek die in een bedrijf wordt gemeten. Cultuur beïnvloedt alles. En overal zien we de impact ervan.
Anders zitten we vast met aannames
“Er blijkt een aanzienlijke discrepantie te bestaan tussen wat bestuurders geloven en wat er in de praktijk gebeurt. Het is een kloof die overbrugd moet worden als ze het vertrouwen van hun doelgroep in hun bedrijf willen behouden of herstellen.” – Bestuursleiderschap in bedrijfscultuur, Mazars Report
Als we iets niet meten, kunnen we het belang ervan niet begrijpen, noch kunnen we het veranderen om een betere impact te hebben.
Het is waar dat niet elk element van een cultuur kwantitatief is, maar heel vaak kunnen bedrijven die cultuur niet actief meten, problemen of hun omvang verkeerd inschatten. Wanneer projecten niet slagen, zullen we de managers de schuld geven, de toestand van de markt, de aanpak van ons marketingteam, het gebrek aan vaardigheden in ons verkoopteam. En hoewel er een probleem kan zijn met een aantal van deze aspecten van zakendoen, zien we vaak de rol die cultuur speelt over het hoofd.
Uit het onderzoek van Mazars, dat is gehouden onder chief executives, chief finance officers, voorzitters, directeuren, bedrijfssecretarissen, risk officers en investment managers, bleek dat 17% van de bestuursleden niet geloofde dat cultuur in hun bedrijf wordt gemeten.
De meer verontrustende cijfers zijn dat 43% zei dat de cultuur van het bestuur zelf zelden wordt besproken tijdens bestuursvergaderingen, en nog eens 15% beweert dat cultuur geen belangrijk onderwerp is voor bestuursleden.
Zoals te lezen in het rapport: “Er is een gezegde dat als iets niet wordt gemeten, het niet wordt gedaan”. Als dit het geval is, wordt het moeilijk om vast te stellen of de bedrijfscultuur is afgestemd op de strategie en het doel. En ook hoe onzichtbare elementen van cultuur de vorm – goed of slecht – van de processen, systemen en managementbeslissingen van een bedrijf beïnvloeden.
Als we cultuur niet meten of waarderen, gaan we er onvermijdelijk van uit dat alles goed is. En wanneer het dan niet goed is, geven we individuen of onze strategie de schuld – zonder ons af te vragen of onze cultuur die strategie ondersteunt. We stellen een verkeerde diagnose, we lossen perifere problemen op waar we tegenaan lopen, we falen onvermijdelijk opnieuw. Metaforisch gesproken proberen we verschillende zaden te zaaien, verschillende tuinmensen in te huren, maar we letten niet op de grond.
Uiteindelijk is het het ongrijpbare dat de tastbare betekenis geeft. Zelfs om een reeks harde gegevens te interpreteren, moet je uitgaan van een bepaalde reeks onbetwiste overtuigingen, aannames en waarden: deze maken allemaal integraal deel uit van de cultuur.
Hoe de organisatiecultuur te meten?
“Steve Jobs zag deze toekomst met grote helderheid… We hebben veel geleerd over slimme creatievelingen door met Steve samen te werken en te observeren, over hoeveel persoonlijke stijl de bedrijfscultuur kan beïnvloeden en hoe die cultuur direct gekoppeld is aan succes.” – Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg, Hoe Google werkt
Als het gaat om het kwantitatief meten van cultuur, kun je drie verschillende wegen inslaan.
- Cultuurkenmerken
- Cultuurprestaties
- Cultuurontwikkeling
Elk van deze heeft specifieke voor- en nadelen: als je de vragen die je stelt en hun inherente logica begrijpt, kunt je er het beste uit halen.
- Cultuurkenmerken
De meest gebruikelijke benadering is het meten van de belangrijkste dimensies van organisatiecultuur, vergelijkbaar met wat we doen wanneer we individuele persoonlijkheidskenmerken beoordelen.
De Culture Map van Erin Meyer of het Multi-Focus Model van Geert Hofstede zijn goede voorbeelden van de toepassing van deze logica. Hoewel deze benadering een interessante beschrijving geeft van de ‘culturele identiteit’ in relatie tot anderen in een organisatie, geeft het op zichzelf geen inzicht in de kloof tussen het ideaal en de huidige cultuur; dit wordt meestal uitgewerkt door middel van een consultatieproces. Desalniettemin is deze benadering uitermate nuttig bij fusies en overnames, of bij het beoordelen van de overeenkomsten en verschillen van verschillende regionale culturen binnen hetzelfde bedrijf.
- Cultuurprestaties
De tweede route bestaat uit het meten van het niveau van ‘effectiviteit’ van de dynamiek van een cultuur in relatie tot de dimensies die de bedrijfsprestaties het meest beïnvloeden. Deze modellen zijn erop gericht respondenten een reeks stellingen voor te leggen die verschillende aspecten van de cultuur van een organisatie beschrijven en hen te vragen om aan te geven in hoeverre ze het met elk van hen eens of oneens zijn. De onderliggende hypothese is dat het met deze methodologie mogelijk is om direct de pijnpunten van de effectiviteit van een cultuur te identificeren en snel in te grijpen bij veranderings- en organisatieontwikkelingsinitiatieven. Deze aanpak is zeer effectief in het ondersteunen van bedrijfsleiders bij het identificeren van verbeterpunten, het zegt op zichzelf niets over de verschillende ‘kwaliteiten’ of eigenschappen die kenmerkend zijn voor de specifieke identiteit van een cultuur.
- Cultuurontwikkeling
De derde soort benadering is wat we de ontwikkelingsbenadering zouden noemen.
Ontwikkelingsmodellen zijn bedoeld om de waarden van je cultuur te meten binnen een evolutionair spectrum, vergelijkbaar met wat Maslow’s hiërarchie van behoeften doet met individuele ontwikkeling: net als een persoon die wordt geleid door verschillende behoeften en logica in verschillende stadia van hun leven – van pure overleving en veiligheid in onze vroege stadia, de achting van anderen, zelfverwezenlijking en transcendentie in onze laatste stadia – zo kan de cultuur van een organisatie worden aangetrokken door enkele belangrijke waarden die meestal door mensen worden gedragen of door het management worden aangestuurd.
Deze aanpak is uitermate nuttig om jou een momentopname te geven van de belangrijkste culturele spanningen in jouw organisatie, waarbij zowel kwalitatieve als kwantitatieve gegevens worden gecombineerd die je kunnen helpen bepalen hoe jouw cultuur moet evolueren als je culturele entropie wilt verminderen en de samenhang tussen de onderliggende waarden en prioriteiten die jouw huidige systemen versterken en die jouw mensen het meest dierbaar zijn.
De beoordeling op zich vertelt jou niet of jouw bedrijfscultuur effectief is gepositioneerd om jouw strategie te realiseren, maar het is gemakkelijk om dit af te leiden als je het senior management betrekt bij zinvolle gesprekken over de competitieve omgeving waarin je je bevindt.
HET RESULTAAT WIJZIGEN
“De beste leiders die wij observeerden, zijn degenen die zich volledig bewust zijn van de meerdere culturen waarmee ze omringd zijn, voelen aan wanneer verandering nodig is en kunnen het proces behendig beïnvloeden.” – Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J. Yo-Jud Cheng, HBR, The Leader’s Guide to Corporate Culture
Het maakt niet uit wat voor soort route je neemt, als je eenmaal je cultuur gaat meten, kun je deze gaan vergelijken met de cultuur die je nodig hebt. Degene die jou in staat stelt jouw visie te vervullen.
In How Google Works leggen Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg uit: “Het is belangrijk om niet alleen de bestaande cultuur te bekritiseren, dat zal mensen alleen maar beledigen, maar eerder om een verband te leggen tussen bedrijfsfaillissementen en hoe de cultuur daarbij een rol heeft gespeeld.”
Het is essentieel dat we onze cultuur afstemmen op onze strategische visie. Anders zullen onze plannen mislukken. En als we onze cultuur niet meten, hebben we niet het volledige beeld waarom onze plannen zijn mislukt.
Begin met het invullen van vragenlijsten. Stel vragen aan je teams, je managers, jouw medewerkers. Blijf letten op harde data, maar begrijp dat cultuur elk resultaat beïnvloedt. Open gesprekken op directieniveau. Onderzoek verandermanagement. Begin met het dichten van de kloof tussen de cultuur die je hebt en de cultuur die je nodig hebt.
Als je op zoek bent naar een grote cultuurverandering binnen jouw organisatie, of een perspectief van buitenaf nodig hebt over jouw eigen cultuur, bekijk dan onze leiderschapsadviesdiensten. Of neem contact op ons TPCL-kantoor om het gesprek te beginnen.
