Netherlands
NL

Leiders als cultuurdragers: waarom jij het probleem en de oplossing bent

SPRING NAAR SECTIE

“Als leider is het jouw taak om mensen succesvol te maken”, schreef Sundar Pichai, CEO van Google en Alphabet. Nergens geldt dit principe meer dan in het neerzetten van een organisatiecultuur. Jouw team kopieert de waarden zoals jij ze communiceert en etaleert. Je teamleden werken voor de waarden die jij beloont en pikken de cultuur op die jij aanhangt. Of je je er nu van bewust bent of niet.

Het probleem is dat we als leiders vaak niet beseffen hoeveel we de cultuur om ons heen beïnvloeden. Nadenken over ons gedrag is meestal ondergeschikt aan het afronden van onze dagelijkse to do-lijst. Laat staan ​​dat we nadenken over de waarden en overtuigingen die ons gedrag sturen. Zoals Peter Senge schreef: “We besteden vaak zoveel tijd aan het omgaan met problemen die dagelijks voorbijkomen dat we slechts een vaag of zelfs onnauwkeurig beeld hebben van wat echt belangrijk voor ons is.”

Waar leiderschap zonder veel reflectie jarenlang de norm was, dwingen een veranderende omgeving en verschillende verwachtingen van belanghebbenden nu tot een andere benadering. Werken in onvoorspelbare omgevingen vereist dat leiderschap doordacht en doelgericht is. Leiderschap dat ‘de dingen gedaan krijgt zoals ze altijd zijn gedaan’ is niet langer een garantie voor financieel succes en voldoet niet aan de huidige verwachtingen op het gebied van milieu, maatschappij en bestuur.

Organisaties die in de toekomst willen bloeien, moeten culturen koesteren die innovatie, wendbaarheid, empathie en inclusiviteit ondersteunen. En om dit te laten gebeuren, moeten leiders hun eigen waarden begrijpen. Er is geen andere weg vooruit.

Verandermanagement begint bij onze kern
“…het is geen grote prestatie om een ​​lijst met waarden op te schrijven. Het is veel moeilijker om ernaar te leven, vooral als ze niet vanzelfsprekend op één lijn liggen. – John Pepper, What Really Matters

Iedereen kent de ijsberg-analogie: slechts een tiende van de ijsberg is zichtbaar boven de waterlijn. Een vergelijkbare analogie kan worden toegepast op gedragsfactoren in ieder van ons. Wat we doen, hoe we ons gedragen, hoe we ons uiten, dit zijn allemaal zichtbare kenmerken van wie we zijn. En toch, hoewel ze ongetwijfeld van invloed zijn op het vormgeven van de organisatiecultuur, zijn het gewoon symptomen van onze waarden en overtuigingen. We moeten ze nader bekijken om ze gericht als rolmodel te laten fungeren voor de cultuur die we graag willen.

Kernwaarden en overtuigingen verwerven we meestal in onze vormende kinderjaren. We leren van gezagsdragers, waaronder uiteraard ouders die ze op hun beurt in hun eigen vormende jaren hebben verworven. Het begrijpen van deze waarden en overtuigingen, en misschien zelfs de vraag of ze ons goed van pas komen, vereist de bereidheid om onszelf moeilijke vragen te stellen. Het stellen van moeilijke vragen over waarom we ons op bepaalde manieren gedragen, is de eerste stap naar culturele verandering. Zoals Adam Grant in Originals schrijft: “Het startpunt is nieuwsgierigheid, nadenken over waarom de standaard bestaat. “Waarom reageren we op een conflict zoals we doen? Waarom willen we dat het lijkt alsof we de controle hebben? Waarom houden we niet van feedback?

Kwetsbaarheid verandert alles
Een leider die geen kwetsbaarheid toont, het “superheldenmodel”, wordt beschouwd als een essentieel kenmerk in conventionele leiderschapsmodellen. Mensen hebben vaak negatieve associaties met kwetsbaarheid, dat wordt gedefinieerd als jezelf blootstellen aan mogelijke emotionele schade. De gevolgen van een kwetsbare opstelling kunnen onder meer afwijzing, spot en verschillende symptomen van ongewenste publieke aandacht zijn. En toch, zoals dr. Brene Brown schrijft, is kwetsbaarheid “geen zwakte, maar eerder onze grootste uiting van moed”.

Waar het op neerkomt is dat alleen met een zekere mate van kwetsbaarheid in ons leven het mogelijk is om onszelf te zijn en nauw contact te hebben met andere mensen. Beide zijn de sleutel tot effectief leiderschap. Zodra we de ongemakkelijke vragen stellen en de antwoorden delen met de mensen om ons heen zetten we zinvolle stappen in de richting van organisatieverandering.

Vergelijk het tonen van kwetsbaarheden met het nemen van risico’s. We hebben allemaal een zekere risicobereidheid, meestal gedreven door onze culturele achtergrond, opvoeding en levenservaring. En de meesten van ons zullen ooit hebben geprobeerd de risicogrenzen te verleggen. Probeer nu hetzelfde te doen met kwetsbaarheid: een paar stappen tegelijk, af en toe een sprong vooruit, een paar stappen terug. En door zowel positieve als uitdagende resultaten te zien, kunnen we geleidelijk meer kwetsbaarheid in ons leven accepteren.

Storytelling verandert de bedrijfscultuur
Welke verhalen deelt jouw bedrijf met het publiek? Wat vertel je je peers? Wat deel je binnen je team? Zijn er gemeenschappelijke thema’s? De verhalen die je vertelt onthullen meer dan je denkt.

In Whoever tells the best story wins zegt Annette Simmons dat alle verhalen ‘waarden in actie’ zijn. Wanneer onze succesverhalen nooit elementen van falen en leren bevatten, lijkt het alsof we geen fouten tolereren. Wanneer we stoere verhalen vertellen over lange werkdagen lopen we het risico degenen die flexibel of parttime werken te vervreemden. Wanneer we onze eigen prestaties verfraaien, creëren we een cultuur van individualisme. Maar als we verhalen vertellen die kwetsbaarheid aan het licht brengen, als we mislukte experimenten eren, als we het nemen van risico’s erkennen, stimuleren we diezelfde kwaliteiten in ons team. Denk dus na over het verhaal dat je vertelt in plaats van het simpelweg te vertellen.

Aan de slag
Als leiders is de bedrijfscultuur de onze. Een cultuur creëren, willen we niet aan anderen delegeren. Het is essentieel om te pauzeren en de tijd te nemen om na te denken, om onze ware waarden te evalueren en te bepalen of ze in strijd zijn met onze gewoonten. Het is niet gemakkelijk. Evenmin als hulp vragen aan iemand die voor ons op de pauzeknop kan drukken en ons op het grotere geheel laat concentreren.

Neem contact met ons op voor meer informatie over dit proces. Het innerlijke werk dat je nu doet, zal de komende jaren van invloed zijn op de cultuur die je koestert.

Deet dit artikel:

Onderwerpen:

Getagd:

Lees verder:

Zonder mensen (en vermenselijking) geen groei

Zonder mensen (en vermenselijking) geen groei

Dit blog is het eerste deel van een serie over het belang van vermenselijking in huidige organisaties. Voor meer informatie kun je onze blogs raadplegen over de impact van vermenselijking

Is je organisatie toekomstbestendig?

Is je organisatie toekomstbestendig? Waarom vermenselijken geen keuze is

Dit blog maakt deel uit van een serie over het belang van vermenselijken in huidige organisaties. Voor meer informatie kun je onze blogs raadplegen over wat vermenselijken is en waarom

Selecteer je locatie en taal

Gebruik de site switcher om eenvoudig te navigeren tussen onze verschillende kantoren (in de taal van je voorkeur indien beschikbaar) of selecteer ‘Global’ voor ons hoofdkantoor. 

Global
EN
Netherlands
NL

Locale websites

Belgium
EN
Belgium
FR
Belgium
NL
Brazil
EN
Brazil (PT)
PT
France
EN
Germany
DE
Germany
EN
India
EN
Italy
EN
Netherlands
EN
Netherlands
NL
Romania
EN
Switzerland
EN
Türkiye
EN
UK
EN
USA
EN