In deze blog bespreken associate partner Catherine Bardwell en associate Peter Wall van TPC Leadership hoe je binnen je teams high potentials aanwijst en hoe je dit proces meetbaar maakt.
Hoe definieer en meet je high potential (en voorkom je elitarisme)
Het is moeilijk te voorspellen hoe mensen zich ontwikkelen tijdens hun loopbaan. Sommige high potentials vallen meteen op, anderen zijn moeilijker eruit te filteren. Hoewel er hulpmiddelen zijn om managers te helpen bij het identificeren en meten van een high potential, hangt het proces altijd gedeeltelijk af van menselijk oordeel.
Catherine Bardwell en Peter Wall onderzoeken hoe duidelijke rollen, gedeelde verantwoordelijkheid en een inclusieve benadering de sleutel zijn tot het succesvol identificeren en koesteren van alle medewerkers met een hoog potentieel.
Wat zijn de belangrijkste succescriteria voor hoog potentieel?
Iemand wordt meestal als high potential aangemerkt door zijn of haar kunnen, drive en sociale vaardigheden. Catherine benadrukt: “Het is een balans. Je kunt niet alleen de resultaten of het IQ van leiders meten. Een belangrijke indicator van hun emotionele intelligentie is ook hoe ze vertrouwen ontwikkelen en anderen motiveren.”
Wanneer C-suite-leden op zoek gaan naar high potentials is het goed om een holistische benadering te kiezen. Denk daarbij aan de emotionele intelligentie van kandidaten, hun vermogen om over grenzen heen samen te werken en hoe ze teams beïnvloeden. Ze zullen uit al deze elementen moeten putten om blijvende hoge prestaties te behalen in de huidige, steeds complexere en diverser wordende organisaties.
Het ontwikkelen van emotionele intelligentie begint met het vergroten van het zelfbewustzijn. Dit mag niet worden onderschat. Hoe meer een leider begrijpt hoe zijn persoonlijke gevoelens van invloed kunnen zijn op reacties en beslissingen, hoe kleiner de kans dat hij onbewuste vooringenomenheid toont of elitarisme bevordert.
Maak een prestatiedoel van mensen die zich ontwikkelen
Als leiders het proces van het identificeren en ontwikkelen van high potentials echt willen omarmen en waarderen, moet dit meetbaar zijn.
Peter legt uit dat het een best practice is als leiders in hun performance review beoordeeld worden op het ‘ontwikkelen, identificeren en koesteren van menselijk talent’. “Als je erop wordt gemeten als onderdeel van je werk, doe je het en neem je het serieus”, legt hij uit.
Het verschil tussen goede leiders en uitstekende leiders, zo vertelt Peter, is dat goede leiders vragen: “Hoe krijg ik dit voor elkaar?” terwijl uitstekende leiders vragen: “Hoe kan ik dit gebruiken om iemand de kans te geven zijn grenzen op te rekken en te groeien?” Ze concentreren zich minstens evenveel op de input als de output.
Sommige bedrijven kiezen ervoor om een HR-medewerker aan te stellen om het identificeren en ontwikkelen van talent onder hun hoede te nemen. Het gevaar is dat lijnmanagers vervolgens afstand doen van de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van hun mensen. De focus moet liggen op gedeelde verantwoordelijkheid – een HR-professional kan toezicht houden op de ontwikkeling, uitdagende vragen stellen en handelen als een geweten, maar managers zijn het best uitgerust om talent in hun teams te herkennen, meten en koesteren.
Deel verantwoordelijkheid en neem een coachingcultuur aan
Het idee van gedeelde verantwoordelijkheid bij het meten van high potentials kan worden aangemoedigd door een coachingcultuur te creëren. Catherine legt uit dat je als succesvolle coach drie belangrijke bouwstenen biedt als je:
- Bewustzijn creëert bij de coachee door indringende vragen te stellen die hen door een proces begeleiden.
- Keuzes aanbiedt – het gaat niet om één carrièrepad, maar om het onderzoeken wat voor hen belangrijk is.
3.De coachees verantwoordelijk maakt voor hun reis, zodat ze zich gesterkt voelen om stappen vooruit te maken.
Peter legt uit dat senior leiders traditioneel een probleemoplossende aanpak hanteren wanneer ze proberen de carrière van iemand anders te beheren en te meten. “Ze hebben geleerd om mensen te helpen door hen advies te geven over wat ze moeten doen om hun carrièreambities waar te maken. Zo zijn ze tenslotte gekomen waar ze nu zijn.”
“Ze proberen behulpzaam te zijn”, zegt Peter, “maar er is een mentaliteitsverandering nodig. Nu realiseren de beste leiders zich dat ze mensen kunnen helpen vooruitgang te boeken door hen te ondersteunen, te stimuleren, vragen te stellen en aannames uit te dagen.” Het is hun verantwoordelijkheid om te begeleiden en toezicht te houden; het is de persoon die de verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen loopbaantraject.
Elitarisme vermijden
Het gevaar bestaat dat het meten van high potential kan leiden tot vooringenomenheid, elitarisme en ‘klonen’, waarbij leiders er onbewust voor kiezen om mensen te ontwikkelen die op hen lijken.
We hebben een menselijke neiging om, vooral als we onder druk staan, aangetrokken te worden tot mensen wier persoonlijkheid bij de onze past. Peter verwijst naar een periode toen hij als coach met een team werkte aan een technisch project. Het project had het moeilijk en de druk was groot.
Peter herinnert zich dat de manager zei: “Als iedereen net als ik was, zou dit zoveel gemakkelijker zijn”, onmiddellijk lachend en vol ongeloof dat hij dat had gezegd. Ongeacht onze waarden en beste bedoelingen, wanneer de druk hoog is, keren we zomaar terug naar een mentaliteit van zelfbehoud.
De beste leiders zullen dus voldoen aan de behoeften van het bedrijf in plaats van aan die van hun persoonlijk op het gebied van veiligheid of superioriteit. Ze zijn voortdurend bezig met hun zelfbewustzijn en ontwikkeling en streven ernaar om bewuste, objectieve en eerlijke beslissingen te nemen bij het definiëren en meten van high potentials.
