HR is essentieel voor het verandermanagement van een bedrijfscultuur, althans zo zou het moeten zijn. Een cultuurverandering begint in eerste instantie bij de leider van de organisatie. Maar ook HR heeft de mogelijkheden om een sterke cultuurverandering door te voeren en zo de prestaties van de hele organisatie naar een hoger niveau te tillen.
Lees hier wat die mogelijkheden zijn.
Maak van duidelijke, consistente communicatie je prioriteit
“We besteden vaak zoveel tijd aan het oplossen van problemen die op ons pad komen, dat we slechts een vaag of zelfs onnauwkeurig beeld hebben van wat echt belangrijk voor ons is.” – Peter Senge
Bij verandermanagement draait alles om communicatie. We zien vaak dat tijdens een cultuurverandering de communicatie tegenstrijdig is. Er is een kloof tussen wat wordt gezegd, beloond en in de praktijk gedaan.
Uit een onderzoek door Watson Wyatt onder 1000 organisaties bleek dat minder dan 33% van de bedrijven na een fusie hun winstdoelstellingen behaalde. Uit een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd door KPMG kwam naar voren dat 83% van de fusies en overnames de aandeelhouderswaarde niet verhoogde. De reden erachter? Slechte communicatie, volgens de onderzoeken.
Communicatie is tweerichtingsverkeer. Het gaat er niet alleen om wat van bovenaf gezegd wordt. Tijdens elk veranderingsproces is het essentieel dat HR luistert naar wat het personeel zegt over wat wel en niet werkt. Degenen in de laagste salarisschalen kunnen hele waardevolle inzichten hebben over processen waar leidinggevenden misschien helemaal niet aan gedacht hebben.
Wanneer mensen zich gehoord, begrepen en gewaardeerd voelen, zullen ze veel vaker cultuurverandering omarmen.
Zie jezelf als cultuurvertegenwoordiger
“Als je van medewerkers verwacht dat ze verandering omarmen, moeten ze de visie van het management begrijpen en, nog belangrijker, hoe die verandering de organisatie ten goede komt. Als je dat niet doet, eindig je met ongemotiveerde werknemers die weerstand bieden aan verandering in plaats van deze te omarmen.” – Carl H. Kleimann, president van Odyssey OneSource.
In That Will Never Work beschrijft Marc Randolph, mede-oprichter en voormalig CEO van Netflix, hoe hun HR-afdeling werd omgevormd tot een proactieve vertegenwoordiger van cultuur door de inspanningen van hoofd HR Patty McCord:
“Ze ontmantelde al onze systemen die de vrijheid van onze werknemers beperkten en ontwierp systemen die bijna volledig aan de kant van werknemersvrijheid stonden.”
McCord zag de rol niet alleen als een middel om cultuur van bovenaf te promoten, maar ze “hield iedereen, inclusief senior leiderschap, verantwoordelijk” voor de cultuur die nageleefd moest worden. Marc Randolph vat haar werk samen: “Ze wist hoe ze iets ongewoons moest doen: cultuur belangrijk maken.”
HR kan fungeren als poortwachter van cultuur. Dit betekent: het evalueren van processen en het aannemen en behouden van mensen die de cultuur dragen en ondersteunen. En het betekent verandering van de manier waarop werknemers worden beloond en hoe senior leiders, managers en zelfs stagiairs met elkaar omgaan.
Het is HR die structuren neer kan zetten: voor werknemers zodat duidelijk is wat van hen wordt verwacht en voor leidinggevenden zodat ze het proces niet onbedoeld ondermijnen, bijvoorbeeld door manieren van werken aan te nemen die niet passen bij de cultuur.
Zorg voor openheid over de barrières bij fusies en overnames
“Bij bedrijven die een overname doen, gaat het enthousiasme bijna altijd over de toekomst – dat wil zeggen, de strategie om meer groei en productiviteit te behalen. Maar als fusies mislukken, komt dat vaak omdat niemand aandacht had voor wie ze zijn – dat wil zeggen hun cultuur. Die is van cruciaal belang om verschillende groepen mensen met succes bij elkaar te brengen.” – Punit Renjen, Deloitte Global CEO
De rol van HR in verandermanagement wordt zichtbaar bij fusies en overnames. Christian Scholtes, Managing Partner bij TPCL Romania, was adviseur bij twee zeer verschillende fusies: één die mislukte en één die slaagde.
De eerste vond plaats toen twee grote multinationals in professional services fuseerden. TPCL was gevraagd aanbevelingen te doen hoe een nieuwe cultuur neer te zetten. Christian zag hoe vervolgens zijn aanbevelingen werden genegeerd: in plaats van ze te volgen, probeerden de bedrijven de fusie te managen met traditionele borrels, feestelijke evenementen en bedrijfsfeesten. Tijdens die evenementen waren de medewerkers van elk bedrijf zichtbaar gesplitst. Ze vormden twee kampen aan verschillende kanten van de kamer. Niet lang daarna verliet de meerderheid van het talent het bedrijf, op zoek naar een betere cultuur ergens anders.
Dit in tegenstelling tot een ander project waarbij Christian als adviseur optrad. Het betrof een programma ontwikkeld door een Europees bedrijf dat de activiteiten van twee landen bij elkaar wilde brengen: een uit Noord-Europa en een uit Oost-Europa. Beide opereerden binnen het culturele kader van hun eigen, zeer verschillende landen.
Na het eerste advies – op basis van interviews, focusgroepen en gesprekken met senior leiders – werden potentiële gevaren geïdentificeerd. In uitdagende bijeenkomsten kregen medewerkers uit beide landen de gelegenheid hun wantrouwen te uiten en wat ze minder leuk aan de andere cultuur vonden. Ze confronteerden elkaar hiermee met de hulp van bekwame facilitators van TPCL.
Dit was een keerpunt voor de organisatie. Met deze informatie kon het raamwerk voor een nieuwe cultuur ontworpen worden. Daarnaast werd duidelijk welke waarden essentieel waren om te koesteren en van welke men beter afscheid kon nemen. Nieuwe gedragsstrategieën konden uitgewerkt en geïmplementeerd worden, met behulp van training, mentoring en coaching. HR kon nu een onderscheid maken tussen wie wel en wie niet zou passen in de nieuwe cultuur.
Het heeft drie tot vijf jaar geduurd om deze wijzigingen door te voeren. Volgens het bedrijf en zijn medewerkers is het een succesvol proces geweest.
De sterke rol van HR bij cultuurverandering
Of het nu gaat om een M&A of een andere interculturele situatie, HR-managers spelen een cruciale rol in het proces waarin beide culturen leren respect voor elkaar te hebben en er tegelijkertijd een nieuwe cultuur ontstaat. Dit vereist tact, overtuiging, duidelijke communicatie en effectief luisteren. Hoofden van HR zijn de facilitators van verandering, cultuurvertegenwoordigers en makers van processen die jarenlang een positieve cultuur zullen ondersteunen.
Een cultuurverandering managen is ingewikkeld. Het vereist ongelooflijk veel inzicht en ervaring om een bedrijfscultuur succesvol te maken. Maar het mobiliseren van een positieve organisatiecultuur is noodzakelijk voor groei, willen een bedrijf toekomstbestendig zijn. Je hoeft het echter niet alleen te doen. Bekijk de leiderschapsadviesdiensten van TPCL of neem contact op met de TPCL-vestiging in jouw land voor meer informatie.
Origineel door Christian Scholtes, Managing Partner, TPCL Roemenië (2020)
