Een wetenswaardig onderzoek onder HR Directeuren, uitgevoerd door TPC Leadership, geeft prijs wat de inzichten zijn op huidige leiderschapsstrategien van diverse organisaties en hun visie op de toekomst. De gevolgen van de grote technologische revolutie in de vorige eeuw, het constant veranderende mondiale ondernemingsklimaat en de steeds grotere nadruk op een inclusieve organisatiecultuur. Wat doet jouw bedrijf aan de ontwikkeling van toekomstige leidinggevenden? – wat is jouw visie op de groei en ontwikkeling van je leiderschapsstrategie?

Voor veel leidinggevenden horen “verstarrende processen van bureaucratie, complexiteit en interne disfunctie” [1] bij een organisatie en zijn ze een grote belemmering voor groei op zowel persoonlijk als organisatieniveau. Maar dit terzijde. Want deel van de uitdaging om een bedrijf succesvol te leiden, zit hem in het feit dat je twee tegenovergestelde taken tegelijkertijd moet uitoefenen: een is het managen van het moment waarbij het vooral gaat om besturen en organiseren. De andere is werken aan een toekomst waar niet aan te ontkomen valt, namelijk innovatie.

Deze twee taken moeten uitgevoerd worden in de context van een zakelijke, politieke en macro-economische omgeving die steeds onzekerder wordt en van globalisering en technologische vooruitgang die niemand voorspellen kan. Zakelijke leidinggevenden worden steeds meer gezien als een niet te vertrouwen elite die daarom moet balanceren tussen twee ogenschijnlijk conflicterende doelstellingen. Ten eerste, zorgen dat hun eigen bedrijf het goed doet en blijft doen. Ten tweede, de voorwaarden scheppen voor een blijvende en grotere inclusieve economische welvaart.

Als de leidinggevenden van morgen het goed willen doen, moeten ze nieuwe competenties leren en hun intelligentie op een andere manier laten groeien. Maar dat is geen onderdeel van ons leer- en onderwijsstelsel, vooral niet in het westen waar de nadruk ligt op cognitieve intelligentie en uit het hoofd leren.

Of leidinggevenden er klaar voor zijn, is onderdeel van een onderzoek van 5 vragen, uitgevoerd door TPC Leadership. De doelgroep bestond uit HR directors en de resultaten geven inzicht in de huidige leiderschapsstrategieën van organisaties en hun visie op de toekomst.

1 Hoe vaak evalueer jij veerkracht bij jouw leidinggevenden?

“Ondanks de overweldigende consensus en het bijhorende bewijs dat het hebben van veerkracht onmisbaar is voor het succes van het huidige zakelijke klimaat, is de waarheid: veerkracht is moeilijk. Het vraagt om moed om de pijnlijke realiteit onder ogen te zien, het vertrouwen dat er een oplossing is ook al ligt die niet meteen voor het oprapen en vasthoudendheid om door te gaan ondanks het knagende gevoel dat de situatie hopeloos is.” Harvard Business Review

Een bedrijf bouwen dat verandering, ontwrichtende schokken, onvoorspelbaarheid en complexiteit kan doorstaan, vraagt om leidinggevenden die beschikken over kwaliteiten als flexibiliteit, commitment en behendigheid. Die kwaliteiten worden samen vaak veerkracht genoemd. Het vermogen om weer op te staan na tegenslag en te herstellen van verandering of tegenspoed. Veerkrachtige mensen zijn flexibel, houden lang vol, hebben een optimistische houding en een mindset die openstaat voor leren.

Vaak verwarren we veerkracht met hoe sterk, hard of moedig iemand is. Toch is er volgens onderzoek een directe relatie tussen hersteltijd, werkgerelateerde stress en bepaalde gezondheidsklachten. Daarom resulteert een gebrek aan veerkracht zich in een burn-out, vermoeidheid en depressie, maar ook in defensieve en cynische reacties naar collega’s toe.

Veerkracht is van essentieel belang voor leidinggevenden, niet alleen vanwege hun eigen gezondheid en welzijn, maar ook zoals Jim Loehr en Tony Schwartz het zeggen, ‘leidinggevenden zijn de ceremoniemeesters van de energie van een organisatie…hoe ze hun eigen energie leiden, bepaalt of ze anderen inspireren of demotiveren en hoe goed ze de collectieve energie van hun medewerkers managen, richten, investeren en vernieuwen.

Geluksonderzoeker en succesvol schrijver Shawn Anchor heeft een ander leven gekregen door voldoende hersteltijd in te bouwen door niet te werken als hij in het vliegtuig zit. In plaats daarvan rust Anchor, mediteert of slaapt hij en kijkt hij naar films of nieuws of luistert hij naar onderhoudende podcasts. Wanneer hij uit het vliegtuig stapt, voelt hij zich niet leeg maar is hij opgeknapt en klaar om te presteren.

Een veerkrachtige leidinggevende is een uitgeruste.

Volgens ons onderzoek bezit maar 30% van de deelnemers over veerkracht en doet 34% van de HR managers nooit onderzoek naar de veerkracht bij de leidinggevenden. In de steeds turbulenter wordende context van de werkomgeving vandaag de dag, denken wij dat veerkracht opbouwen een belangrijk onderwerp is op persoonlijk en organisatieniveau dat effectief en proactief gemanaged moet worden.

2 Crossculturele competentie en wereldwijde zakelijke uitdagingen

Met de huidige geglobaliseerde werkomgeving is het voor leidinggevenden niet slim om teveel binnen de culturele comfort zone te blijven. “Wat doe je als je een multicultureel team hebt? In veel organisaties is dat de realiteit.” Caroline Rook: Global Leaders East and West – Do All Global Leaders Lead in the Same Way? (Mondiale leiders Oost en West – leiden alle mondiale leiders op dezelfde manier? )

De zakelijke wereld op globaal niveau wordt gekarakteriseerd door complexiteit, verandering en ambiguïteit en zorgt daarom voor specifieke uitdagingen voor leidinggevenden. Volgens Manfred Kets de Vries van INSEAD en antropologe Margaret Mead (zie Advances in Global Leadership, volume 7, Voortgang in wereldwijd leiderschap, deel 7) is er een aantal kwaliteiten die van toepassing zijn op wereldwijde leidinggevenden: voorstellingsvermogen; relaties met anderen opbouwen; anderen inspireren aan de hand van eigen waarden; het vermogen een organisatienetwerk te bouwen en onderhouden; veerkracht. Technische competentie en zakelijk inzicht zijn niet voldoende – in de mondiale zakelijke omgeving moeten leidinggevenden effectief om kunnen gaan met mensen die een andere culturele achtergrond hebben.

Maar de effectiviteit van leiderschap is voor elke cultuur anders en mondiale leidinggevenden moeten hun eigen gedrag aanpassen naar het land waar ze zaken doen vanwege de culturele verschillen. Het onderzoek door INSEAD-alumnus Caroline Rook geeft bijvoorbeeld aan dat de ontwikkeling van een visie een belangrijke leiderschapskwaliteit is in alle landen, maar leidinggevenden in Zuidoost Azië doen dat meer dan leidinggevenden in het Westen. Andere culturen zorgen voor andere waarden van leiderschapsgedrag en -stijlen.

Intelligent gedrag betekent je aanpassen naar je omgeving, je omgeving veranderen of een betere omgeving uitkiezen.

Er zijn verschillende definities van intelligentie, maar dr. Sternberg van de Cornell Universiteit zegt dat er een consensusdefinitie bestaat die benadrukt dat intelligentie te maken heeft met het vermogen om je aan de omgeving aan te passen. In het Handbook of Advances in Culture and Psychology (Handboek van voortgang in cultuur en psychologie) beschrijft het culturele informatiecentrum hoe westerse ideeën van intelligentie zich richten op verder gaan dan de verstrekte informatie, oplossingen bedenken met minimale maatregelen en creatief denken. In tegenstelling tot Afrikaanse ideeën waar intelligentie betekent harmonieuze en stabiele sociale relaties bewerkstelligen.

Het vermogen om in culturele context te gedijen gaat daarom verder dan zelfbewustzijn en verder dan emotionele of sociale intelligentie. Het gaat om het vermogen van de leidinggevende een omgeving te kweken waar de ambities van de organisatie gerealiseerd worden omdat de diepgewortelde waarden, zorgen en ambities over alle culturele grenzen heen doorklinken.

In ons leiderschapsonderzoek hebben we culturele competentie in leidinggevenden aangekaart met de volgende vraag:

“Op welke plek zet jij de leiderscapaciteit die crossculturele competenties laat zien en die begrijpt wat de zakelijke uitdagingen op globaal niveau zijn?”

Volgens 30% van de ondervraagden scoorden hun leidinggevenden hoog of erg hoog op crossculturele competenties en begrip van mondiale zakelijke uitdagingen. Bijna een vijfde gaf aan niet ‘zeker’ te zijn, maar gaf wel aan dat er genoeg mogelijkheden zijn om deze manier van leiderschap te overwegen waarbij er een verandering plaatsvindt van culturele verschillen begrijpen naar het inzetten ervan voor concurrentievoordeel.

3 Wat zijn de belangrijkste vaardigheden voor leidinggevenden in de huidige werkomgeving?

Om deze vast te stellen, vroegen we het volgende:

Zet in volgorde van belangrijkheid welke je het belangrijkst vindt voor jouw leidinggevenden in de huidige werkomgeving:

  • Proactief een gelijkheids- en diversiteitsagenda ondersteunen
  • Effectief werknemers binden
  • Inzetten en ontwikkelen van talent
Onderzoek

Ons onderzoek liet een relatieve lage prioriteit zien voor de gelijkheids- en diversiteitsagenda. Maar interessant genoeg publiceerde Harvard Business Review een artikel onder 24 CEO’s over de hele wereld die bedrijven leidden en zakelijke divisies en erom bekend stonden mensen met allerlei verschillende achtergronden te omarmen. Volgens dat onderzoek was voor deze CEO’s inclusiviteit een ‘persoonlijk missie’.

Op de vraag waarom bevorderen van diversiteit zo belangrijk voor hen is, was het antwoord tweeledig: zij vonden het zakelijk gezien vereist om hun bedrijven competitief te houden. Maar zij vonden het ook een moreel vereiste vanwege hun persoonlijke ervaringen en waarden. Mikael Ohlsson van het Zweedse meubelbedrijf IKEA zei: “Mijn diversiteitsleiderschap is visiegedreven op zakelijk gebied en waardegedreven vanaf de basis.”

4 Gebruikt jouw organisatie coaching als leiderschapsstijl?

Van ons leiderschapsonderzoek antwoordde 52% van de respondenten met ja. 24% evalueert op dit moment leiderschap en 12% zegt coaching niet toe te passen als een leiderschapsstijl.

Volgens een onderzoeksstudie van de Brandon Hall Group zeiden alle geïnterviewde executives dat “leidinggevenden ontwikkelen als coach” een belangrijke strategie is om de performance van het personeel ter verbeteren. Tegelijkertijd zei twee derde van de ondervraagden dat het trainen van leidinggevenden tot effectieve ontwikkelingscoaches hun grootste uitdaging was.

Om met de woorden van leiderschapsonderzoeker Daniel Goleman te spreken: “de coachende leidinggevende ontwikkelt mensen voor de toekomst. Als deze stijl samengevat zou worden in een zin, zou het ‘probeer dit’ zijn.” Volgens Goleman zorgt de coachende leiderschapsstijl voor een performanceverbetering op de lange termijn en voor succes onder alle medewerkers.

De auteurs van The Coaching Manager vinden dat leidinggevenden die geen gebruik maken van coaching, een effectieve tool om talent te ontwikkelen, mislopen. Degenen die coaching als een natuurlijk onderdeel van hun managementtoolkit inzetten, hebben een mindset die belangrijk is om zakelijke doelen te bereiken – een must have, geen nice to have.

Of een organisatie genoeg noodzaak ziet om haar leidinggevenden een coachingmindset mee te geven, ligt aan de business case. Heeft jouw organisatie het talent dat nodig is om de concurrentie aan te kunnen gaan? Zo niet, waarom niet? Heb je niet de juiste mensen aangenomen of kunnen mensen gewoon beter presteren dan ze nu doen? Het is een van de twee. Is het de laatste, dan is het jouw taak om ze te krijgen waar ze moeten zijn. Leidinggevenden trainen tot effectieve ontwikkelingscoaches is een manier om dat te doen.

5 Hoe voorbereid zijn jouw leidinggevenden om maximaal gebruik te maken van nieuwe technologie?

Niemand kan ontkennen dat technologie ervoor gezorgd heeft dat onze manier van zakendoen veranderd is. Het competitieve landschap is onvoorspelbaarder geworden met digitale platforms als eBay en Amazon die welk bedrijf, groot of klein, in staat stellen producten waar ook ter wereld op nieuwe markten aan te bieden. Wereldwijde expansie betekende het openen van nieuwe fysieke kantoren. Nu werken we met virtuele teams, geholpen door technologie, die zorgen voor minder kapitaalintensieve geografische groei en betere behendigheid. Tegelijkertijd vragen ze om een heroverweging van organisatorische structuren, beleid en processen die zorgen voor samenwerking. Supply chains en distributiekanalen gaan terug naar de tekentafel. Bedrijven, vooral in mode, media en trendgedreven consumentenindustrie zijn tot veel bereid om hun producten viraal te laten gaan op wereldwijd niveau. De andere kant van de medaille is dat wanneer het product mislukt in een land dat niemand had voorspeld, dan mislukt het wereldwijd. In deze context vinden de experts dat bedrijven en leidinggevenden die niet investeren in digitale middelen en mogelijkheden, achterop raken.

Door technologie worden we uitgedaagd nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Toch beschrijft James Bessen in zijn nieuwe boek Learning by Doing: The Real Connection Between Innovation, Wages and Wealth (Leren door doen: wat innovatie, salarissen en rijkdom echt verbindt), dat hoewel technologie een bedreiging voor de mens, bedrijven en winst is, kunnen we er niet omheen. Bessen zegt dat we een mindset moeten ontwikkelen van ‘schaarse vaardigheden in plaats van schaarse banen’, omdat technologie werknemers niet vervangt maar hen verplaatst naar andere banen waar andere vaardigheden voor nodig zijn. Er is echt een tekort aan talent met specialistische vaardigheden op het gebied van nieuwe technologie. We bevinden ons volgens Bessen eerder in een periode van moeilijke transitie dan dat we nu een scherpe breuk met de geschiedenis ingaan. Het beleid van leidinggevenden om brede ontwikkeling van nieuwe vaardigheden aan te moedigen is van groot belang voor de toekomst.

De resultaten van ons onderzoek gaven aan dat 58% van de ondervraagden vonden dat hun leidinggevenden voorbereid waren om het maximale uit nieuwe technologie te halen, terwijl 18% op dat moment over hun positie nadacht en 12% vond hun leidinggevenden ‘heel erg voorbereid’.

Wat maakt iemand een goede leidinggevende?

Wat we met zekerheid kunnen zeggen is dat op zakelijke, macro-economisch en politiek gebied, wereldwijd en nationaal, de onzekerheid aanwezig blijft. Steeds meer mensen kijken met wantrouwen naar de elite van zakelijke leidinggevenden en HR directors. Zij moeten nu meer dan ooit bedenken of de leidinggevenden van hun organisaties het vertrouwen van hun organisatie hebben of dat ze het risico lopen hun sociale licentie verliezen.

Onze ervaring is dat goed leiderschap bestaat uit een breed scala aan vaardigheden, kennis, competenties, gedrag en waarden en dat blijvende leiderschapsontwikkeling vraagt om maatoplossingen toegesneden op de organisatie. Wij werken aan het verbeteren van leiderschapscapaciteit van senior managers en high potentials met verschillende ervaringsniveaus. We helpen leidinggevenden hun gevoel van zingeving te verdiepen en verduidelijken en om leiderschapsidentiteit zo te ontwikkelen dat het verandering en groei aankan.

We werken met organisaties om leidinggevenden te ontwikkelen die effectief en inspirerend zijn, die met vertrouwen en bewust en verantwoordelijk leidinggeven. En die systemen kunnen veranderen en tegelijkertijd authentiek zijn en trouw aan hun waarden blijven. Leidinggevenden die de ambitie van de organisatie waar kunnen maken omdat hun diepgewortelde waarden, zorgen en ambities overeenkomen met die van hun volgers.

Onze leiderschapsinterventies zijn ontworpen om ervoor te zorgen dat de mentale, emotionele en gedragsveranderingen die leidinggevenden doormaken, blijvend zijn en toegepast kunnen worden op nieuwe situaties en uitdagingen. De kern van onze aanpak is dat we het gat van ‘weten-doen-zijn’ dichten en zeker stellen dat inzichten en leermomenten omgezet worden in actie. Of dat nou is voor onmiddellijke toepassing in de werkomgeving of om intensiever aan de toekomst te werken.

[1] Bain: Reigniting Growth 2016

Deel

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *