In dit interview legt Andrea Cardillo, managing partner TPC Leadership Italië, uit waarom het in het digitale tijdperk essentieel is om je EQ te kennen en ontwikkelen om relaties te onderhouden.
Vraag – door TPCL Global: Waarom praten we vandaag over emotionele intelligentie (EQ)?
Antwoord – door Andrea Cardillo (AC): Simpel gezegd is emotionele intelligentie het vermogen om problemen op te lossen met behulp van onze emoties of die van anderen.
Ik denk dat veel lezers meteen aan de huidige COVID-pandemie zullen denken. Toch komt er een keer een eind aan deze crisis en zijn er minstens twee fenomenen die de manier waarop we werken ingrijpend zullen veranderen: SMART werken en kunstmatige intelligentie. Het EQ wordt hierbij actueler dan ooit.
We zijn tegenwoordig allemaal getuige van de van verschillende vormen van werken op afstand, min of meer SMART.
Ik geloof dat je nu al duidelijk kunt zien wat dit van jou en je team vraagt op het gebied van zelfstandig tijd en energie beheren, werken aan doelstellingen en het vinden van effectieve oplossingen voor samenwerking in steeds grotere netwerken van belanghebbenden.
Als dit voor iedereen geldt, geldt het nog meer voor degenen die leidinggeven aan SMART-werkende mensen. Omdat het onmogelijk is om de voortgang van taken stapsgewijs te controleren, krijgen virtuele teamleiders steeds meer de rol van facilitator voor prestaties, vaardigheden en procesinnovatie.
Dit betekent: medewerkers leren om problemen op te lossen en beslissingen te nemen wanneer er een veelheid aan actoren met verschillende behoeften en vereisten bij betrokken zijn. Het betekent ook leren de tekenen van stress of leed van je medewerkers te herkennen zonder non-verbale informatie of informele face-to-face werkvergaderingen; het betekent zwakke signalen oppikken met minimale informatie; het betekent ook weten hoe je medewerkers helpt hun veerkracht te ontwikkelen en om te gaan met de druk als gevolg van veranderingen, onzekerheden en crises.
Dit zijn allemaal vaardigheden die een aanzienlijke ontwikkeling van emotionele intelligentie vereisen. Als deze vaardigheden al deel uitmaakten van de gereedschapskist van de meest effectieve leiders vóór de massale introductie van SMART werken, nu zijn ze absoluut essentieel geworden.
Dit is de situatie waarin we nu leven.
- Als dat het heden is, wat heeft de toekomst dan in voor ons in petto?
AC: In de nabije toekomst zien we de consolidatie van een tweede trend. De eerste mogelijkheden ervan zien we al: de toepassing van kunstmatige intelligentie waarmee we sommige van de managementproblemen op kunnen lossen en lijnmanagers veel tijd besparen. Zoals het overnemen van routinematige managementactiviteiten.
Wanneer met kunstmatige intelligentie deze taken overgenomen worden en daarmee tijd vrijkomt voor leiders, wordt hun rol als facilitator en teamcoach alleen maar versterkt. En dit zijn functies die een grote ontwikkeling van EQ-vaardigheden vereisen. Leiders die vandaag niet in hun EQ investeren, lopen het risico snel achterop te raken.
- Uit welke elementen bestaat EQ?
AC: Velen koppelen EQ aan empathie en goed in een team kunnen werken, maar EQ omvat veel meer dan dat. Vanuit technisch oogpunt is EQ op verschillende manieren gedefinieerd, grotendeels afhankelijk van het gezichtspunt van waaruit het werd bestudeerd en gemeten. De bekendste definitie op organisatorisch gebied is wellicht die van wetenschapsjournalist Daniel Goleman, die voortbouwde op het onderzoek van Peter Salovey en John Mayer. Lees er hier meer over.
Om specifieker te zijn, emotionele intelligentie is een reeks vaardigheden die ons helpen onze emoties te begrijpen en om onszelf, onze impulsen en onze motivatie te reguleren. Maar die ons ook helpen om de emoties van anderen te begrijpen en om sociaal intelligente keuzes te maken in scenario’s waarin verschillende emoties en behoeften een rol spelen.
Inspireren, motiveren, onderhandelen, relaties opbouwen, begeleiden, overtuigen, feedback geven en ontvangen, maar ook gemotiveerd blijven en jezelf kunnen reguleren onder druk zijn allemaal vaardigheden die verband houden met essentiële kenmerken van emotionele intelligentie. En dit zijn allemaal dingen die mensen zoals jij en ik, die teams of hele structuren leiden, elke dag op het werk heel goed oefenen.
Ik geloof dat ieder van ons uit ervaring ook weet dat de mensen met wie we samenwerken meer geneigd zijn tot sommige van deze activiteiten dan tot andere. Het goede nieuws is dat, hoewel het individuele karakter een aantal kenmerken van ons EQ kan beïnvloeden, het mogelijk is vaardigheden te ontwikkelen door te oefenen. En gelukkig biedt de werkcontext ons daar veel kansen voor.
In mijn ervaring als manager en executive coach binnen zeer verschillende culturen en industrieën, heb ik verschillende keren gezien hoe drie vaardigheden, gerelateerd aan emotionele intelligentie, belangrijk zijn om effectief te opereren in een organisatorische context: de eerste twee worden vastgelegd in verschillende modellen van EQ, zij het met verschillende namen;
– Emotioneel zelfbewustzijn
– Perspectief veranderen
– Systemisch denken
- Kun je ons er meer over vertellen?
AC: Emotioneel zelfbewustzijn is het vermogen om te erkennen hoe onze emoties en behoeften onze beslissingen en onze reacties op de context beïnvloeden. Het vereist het vermogen om niet te onderdrukken wat we horen, maar te ‘luisteren’ naar onze emoties met nieuwsgierigheid en ze te accepteren zonder oordeel. Het is een onderzoek naar hoe emoties je gedachten en acties kunnen beïnvloeden.
Op het werk zijn we er echter zo aan gewend emoties, behoeften en kwetsbaarheden te verbergen of te onderdrukken dat we niet alleen niet in staat zijn ze te herkennen, maar zelfs het vocabulaire niet hebben om ze op een goede en nauwkeurige manier onder woorden te brengen.
Vanuit dit oogpunt vind ik het idee van Paul Ekman intrigerend: een atlas van emoties online, een interactief vocabulaire van emoties als een fundamenteel hulpmiddel voor zelfonderzoek.
Perspectief veranderen is het vermogen om het standpunt, de motivaties en behoeften van anderen te begrijpen.
Veel van de leiders met wie ik werk als coach geloven dat ze goed zijn in ‘anderen lezen’. Maar het is gemakkelijk om jezelf te overschatten. Perspectief veranderen vereist het vermogen om je oordeel uit te schakelen en een moment het perspectief van iemand anders over te nemen met hun ‘beste bedoelingen’ als uitgangspunt.
Op basis van persoonlijke ervaringen en de specifieke positie die ze in een systeem hebben, bouwen mensen een bepaalde ‘kaart’ met hun werkelijkheid en maken ze keuzes die hen het beste lijken op aan de hand van die kaart.
Hun kaart is natuurlijk een vereenvoudigde versie van de rijkdom van het gebied dat ze beschrijven – maar dat is onze kaart ook!
Voor mij houdt perspectief veranderen n meer in dan empathisch zijn. Het betekent dat je weet hoe je tussen verschillende kaarten moet bewegen om anderen zo goed mogelijk te begrijpen vanuit ‘hun’ standpunt.
Dit betekent niet noodzakelijkerwijs dat je je eigen standpunt verlaat, maar in plaats daarvan de kaarten van anderen die betrokken zijn bij of worden beïnvloed door onze acties, in jouw kaart van de werkelijkheid integreert.
Systeemdenken is in strikte zin geen EQ-competentie, maar het is een aspect van sociale intelligentie dat voortkomt uit de constante oefening van de eerste twee. Het is het vermogen om te begrijpen hoe, in complexe sociale systemen, mensen en ‘dingen’ met elkaar omgaan. Met andere woorden, het is het vermogen om te herkennen hoe, bijvoorbeeld in een organisatie, de interacties tussen persoonlijke overtuigingen en waarden, culturen en sociale relaties, en structuren, processen en technologieën de patronen, gedragingen en dynamiek bepalen die min of meer functioneel zijn met het oog op de doelstellingen van het systeem.
Wat mij betreft is dit een kerncompetentie, met name voor mensen die leidinggeven.
- Waarom zegt u dat? Kunt u een voorbeeld geven?
AC: Zo werkte ik onlangs als divisie management teamcoach in een grote multinational met de volgende elementen:
- Nieuwe directeur: deze stond onder grote druk in het systeem en had de wens om belangrijke resultaten te boeken in de eerste zes maanden van de functie en tegelijkertijd COVID managen
- Het team dat te maken had met negatieve ervaringen uit het verleden met de vorige bestuurder, resulterend in een laag vertrouwen in het management en grote twijfels over het mandaat en de intenties van de nieuwe bestuurder
- Na ongeveer een jaar samenwerken, erkende de nieuwe directeur dat er iets mis was met het klimaat en de dynamiek en had de moed om de eerste stap te zetten: om hulp vragen.
We hebben eerst met haar samengewerkt en haar geholpen te begrijpen hoe haar emoties, angsten en stressniveau haar acties beïnvloedden en hoe ze die overdroeg aan het team (emotioneel zelfbewustzijn).
Toen nodigden we haar uit om een aantal van haar emoties met het team te delen, kwetsbaarheid te tonen en om de bijdrage van anderen te vragen; dit hielp het team om haar te leren kennen, haar standpunt en haar bedoelingen te zien, en te ontspannen door met meer vertrouwen en directer over kwesties te praten. Dit hielp de directeur op haar beurt weer om een beter begrip te krijgen van hoe de dingen hen beïnvloedden en dienovereenkomstig te handelen (perspectief veranderen).
Ten slotte hebben we hen geholpen in te zien dat een deel van de interne dynamiek niet rechtstreeks van hen afhing, maar sterk werd beïnvloed door de turbulentie van het systeem en de processen. Maar ook de cultuur van de organisatie, waarin het oké bleek om te klagen bij de collega maar niet om rechtstreeks met leiders te praten. Op deze manier kon het team het eens worden over hoe gezonde grenzen gesteld konden worden om externe invloeden te reguleren en hoe de druk van de stakeholders om hen heen op een gecoördineerde manier kon worden beheerd (systemisch denken).
- Wat kan een leider doen om deze drie vaardigheden te oefenen op de manier waarop hij of zij het team aanstuurt?
AC: Drie methoden die je kunt oefenen en die in de loop van de tijd grote voordelen opleveren:
Om emotioneel zelfbewustzijn te ontwikkelen, pas je een reflectieve praktijk toe als een logboek van je ervaringen en emoties op het werk. Als een gebeurtenis jouw emoties of reacties oproept, noteer dan:
o Wat voelde ik toen het gebeurde?
o Wat had ik nodig?
o Wat waren mijn fantasieën of gedachten?
o Wat heb ik gedaan?
o Waar heeft het toe geleid?
Denk dan na: wat zegt mij dit allemaal? Wat leert het mij over mezelf? Als ik mezelf weer in een vergelijkbare situatie bevind, hoe helpt het mij dan om me hiervan meer bewust te zijn?
Er zijn mensen die, in plaats van te schrijven, het gemakkelijker vinden om na te denken door te praten met een andere persoon die ze vertrouwen (een mentor, een vriend, enz.). Dat is prima, het principe is hetzelfde.
Het gaat over training om bij onze emoties te ‘blijven’ in plaats van ze te veroordelen of te onderdrukken of impulsief te handelen. Emoties zijn ‘gegevens’ die ons vertellen over onze innerlijke wereld en ons belangrijke informatie geven over onze waarden, doelen en behoeften. Als we deze informatie niet kunnen vatten, hoe kunnen we dan consequent handelen en echt duurzame beslissingen nemen?
Om perspectief veranderen te ontwikkelen, verrijk je je kaart van de werkelijkheid door verschillende perceptuele posities te verkennen.
Voordat je actie onderneemt of een beslissing neemt, oefen met het bekijken van de situatie vanuit het perspectief van anderen.
Parkeer je aannames over hun kunnen of karakter en stel een hypothese op hoe hun mogelijke kaart van de werkelijkheid eruit zou moeten zien op basis van hun positie in een bepaalde situatie:
- Wat ziet elke persoon vanuit zijn standpunt? Waar zijn ze bang voor of waar hopen ze op? Welke emoties zouden ze kunnen voelen? Welke keuzes zouden ze bijgevolg mogelijk kunnen zien in hun kaart van de werkelijkheid?
- Test vervolgens, indien mogelijk, je hypothesen in een gesprek met de andere persoon, met het simpele doel zijn of haar standpunt te onderzoeken.
- Pas dan pas een beslissing toe over hoe je met de situatie om wil gaan.
Om systemisch denken te ontwikkelen, kun je aan landscaping doen. Dat wil zeggen: houd altijd rekening met de drie fundamentele elementen van het scenario waarin je opereert die de resultaten en prestaties kunnen beïnvloeden:
- Ik: de emoties, motivaties en waarden van betrokkenen
- Wij: de cultuur van het team of de organisatie, dat wil zeggen de gedeelde opvattingen over wat wel en niet werkt, wat wel of niet oké is in jouw context
- Het: organisatorische en besluitvormingsprocessen, beleid, technologieën en andere onpersoonlijke elementen
Bedenk in hoeverre elk van deze elementen de prestaties zouden kunnen vergemakkelijken of verstoren en wat jij onder controle hebt. Experimenteer met kleine veranderingen die de positieve invloed kunnen maximaliseren en de negatieve invloed minimaliseren.
Over het algemeen hebben we de neiging om de voorkeur te geven aan reflectie over slechts één van deze elementen, terwijl de interactie ervan nieuwe mogelijkheden voor verandering biedt.
Op deze manier werken kan in het begin een uitdaging zijn. Naast emotionele intelligentie is ook moed vereist, vooral om de eerste stappen te zetten.
Maar het is een investering die na verloop van tijd een zeer goed rendement oplevert.
Ik heb deze aanpak keer op keer zien werken en stap voor stap individuen, teams en organisaties beter in staat gezien de context te begrijpen en resultaten te boeken.
- Hoe verandert het oefenen met EQ in een digitale wereld? Waar moeten we meer op letten?
AC: aan de COVID-pandemie komt een eind, maar digitale technologie zal de relaties, cultuur en prestaties van organisaties en teams steeds meer gaan bepalen.
Smart werken, automatisering van activiteiten met een lage toegevoegde waarde, de mogelijkheid van netwerkcommunicatie tussen verschillende teams binnen en buiten de organisatie, zullen de manier waarop we waarde creëren door middel van onze samenwerking radicaal veranderen.
Er is een buitengewone kans om vrijere, vloeiendere, snellere en adaptievere relaties te creëren; maar er bestaat ook het risico van een toenemende vervaging in relaties tussen mensen en een verlies van collectieve zin in ons samenzijn.
In een context als deze denk ik dat het vermogen van organisaties om emotionele intelligentie te ontwikkelen, gebruik te maken van emotionele intelligentie en emotioneel intelligente professionals en leiders in sleutelrollen te benoemen, in toenemende mate een essentiële factor voor hun succes wordt.
Om een metafoor te gebruiken die beroemd is geworden door Frederic Laloux: ik hoop dat we in de komende twintig jaar de ontwikkeling kunnen waarnemen van organisaties die in staat zijn zichzelf steeds minder te zien als een te programmeren machine en meer en meer als een levend organisme dat begrepen, gevoed en ondersteund moet worden volgens zijn interne logica; logica die niet alleen wordt gemaakt van berekeningen en gegevens, maar ook van emoties, waarden en betekenissen ten dienste van gedeelde doeleinden.
Het creëren, vormen en vernieuwen van dergelijke organisaties is alleen mogelijk als we naast denken en doen eraan wennen onszelf toelaten om emoties te voelen en over emoties te praten, om samen een authentiekere betekenis en een meer gedeelde richting te geven aan onze gezamenlijk ervaring.
Klik hieronder voor meer informatie over:
- TPCL-oplossingen voor persoonlijk leiderschap
- De diensten voor leiderschapsontwikkeling van TPCL
- Wat is emotionele intelligentie (EQ)?, door TPCL Italië
- Artikel door TPCL-oprichter Charles Brook over opkomende leiders (inclusief audio) en Andrea Cardillo
@ door TPC Leadership (2021)
