De organisatiecultuur, inclusief systemen, processen en structuren, is een van de belangrijke dingen voor een leider om te begrijpen.
Als je vandaag de dag een willekeurige leider in een willekeurig bedrijf vraagt om de bedrijfscultuur te beschrijven, krijg je waarschijnlijk verschillende antwoorden. Maar naarmate je meer en meer gegevens verzamelt, zie je duidelijke patronen ontstaan.
Deskundigen in volwassenontwikkeling hebben precies dat in de loop der jaren gedaan. Zij hebben niet alleen huidige organisaties bestudeerd, maar ook die uit het verleden. We praten dan over experts zoals sociale wetenschappers Clare Graves en Don Bec en filosoof Ken Wilber. De Belgische auteur Frederic Laloux beschreef recentelijk zijn bevindingen in de bestseller Reinventing Organizations (2014).
De samenvatting van Laloux over de evolutie van de organisatiecultuur is nuttig om te lezen. Want om de efficiëntie, effectiviteit en het algehele succes van elke organisatie te verbeteren, moet je eerst weten in welk stadium deze zich bevindt.
Laten we daarom kijken naar de vijf belangrijkste organisatieculturen die zich in de loop van duizenden jaren hebben ontwikkeld.
De evolutionaire stadia van culturele ontwikkeling
DE WOLVENROEDEL (rood, impulsief)
Deze cultuur heeft als kenmerk dat de leider gezag, overheersing, loyaliteit en angst gebruikt om macht uit te oefenen. Dit type organisatie zien we vandaag de dag nog steeds bij criminele bendes.
Hoewel dit type organisatiecultuur voor de korte termijn is en niet geschikt voor de huidige, relatief stabiele economische en sociale omgeving is hij zeer effectief in chaotische omgevingen. Deze cultuur laat ook een evolutie zien van een volledig gebrek aan management naar een hiërarchische autoriteit en taakverdeling.
HET LEGER (amber, conformistisch)
Ofschoon niet voorbehouden aan het leger, is het wel een goed voorbeeld van de ‘command and control’-stijl van cultuur en leiderschap. Gebaseerd op ethische waarden, voorspelbaarheid en het creëren van stabiliteit door middel van rigoureuze processen, kan deze cultuur ook worden toegepast op veel religieuze, educatieve of overheidsorganisaties.
Het voordeel van deze cultuur zijn de stabiele, reproduceerbare processen die langetermijnperspectieven mogelijk maken en daardoor schaalbaar zijn. Tegelijkertijd is deze stijl rigide en niet gemakkelijk aan te passen aan veranderende omgevingen.
DE MACHINE (oranje, prestatiegericht)
Veel van de hedendaagse multinationale ondernemingen opereren binnen dit type cultuur die zich rond de industriële revolutie ontwikkelde. ‘Voorspellen en beheersen’ zijn de sleutelwoorden, waarbij efficiëntie, winstgevendheid en doelgerichtheid voorop staan.
Belangrijke doorbraken in deze fase van evolutie waren innovatie, meritocratie en aansprakelijkheid door te managen op doelstellingen. Deze organisaties zijn succesvol, maar kunnen worden beperkt door hun focus op materiële aspecten in plaats van op reële behoeften en ongelijkheid.
DE FAMILIE (groen, pluralistisch)
Dit is de categorie waarin veel NGO’s, verenigingen en sociale ondernemingen zich bevinden. Ze ontstonden in de jaren zestig en beschouwen waarden als erbij horen, rechtvaardigheid, samenwerking, consensus en empowerment als essentieel.
Deze organisaties hebben gebruik gemaakt van de voordelen van sociale verantwoordelijkheid, het delen van macht en een bedrijfscultuur die is gebaseerd op gemeenschappelijke waarden. Hun grootste uitdaging is de dissonantie tussen waarden, zoals de bevordering van gelijkheid tegenover de realiteit, waaronder de behoefte aan hiërarchie.
LEVEND ORGANISME (groenblauw, evolutionair)
Dit is het voorstel van Laloux voor een steeds nieuwe aanpassing van zeer succesvolle bedrijfsmodellen en organisatieontwikkeling, waarvan momenteel slechts enkele voorbeelden bestaan. Deze organisaties worden gekenmerkt door vertrouwen, gratis informatie, continu leren, de kracht van individuele besluitvorming en verantwoordelijkheid jegens de organisatie.
Laloux beschrijft dat de ontwikkeling van deze culturen vooral zit in zelfmanagement, compleetheid en een evolutionair doel en dat de grenzen hiervan nog moeten worden ontdekt.
Wat betekent dit voor leiders?
Het doel van het begrijpen van de geschiedenis is altijd geweest om te voorkomen dat dezelfde fouten opnieuw worden gemaakt. Net zoals verticale leiderschapsontwikkeling gaat over het integreren en overstijgen van een reeks steeds geavanceerdere actielogica, gaat culturele ontwikkeling over het benutten van de sterke punten van elke voorgaande cultuur en streven naar het beste van de volgende evolutionaire fase.
Net als bij leiderschapsontwikkeling is het belangrijk om te onthouden dat evolutie op zichzelf niet noodzakelijk positief is. Er zijn organisaties die gedijen in elke fase. En het is niet essentieel – en ook niet wenselijk – dat ze allemaal een groenblauw levende organisatie worden.
Het is echter belangrijk om je op zijn minst bewust te zijn van het feit dat bedrijfsculturen evolueren op maatschappelijk of macroniveau. Het is met name de moeite waard om op te merken dat de organisaties die in de toekomst uit zullen blinken waarschijnlijk de pioniers zijn die buiten de gebaande paden denken en strategische benaderingen ontwikkelen die niet alleen hun cultuur maar ook hun bedrijfsmodellen transformeren.
Het belang van kunnen evolueren
Elke organisatie moet kunnen inspelen op de eisen van de omgeving waarin deze opereert. 2020 benadrukte dit met maar al te duidelijk. De toekomst is nooit zeker geweest, maar de omvang en reikwijdte van de verandering die we doormaken is ongekend, dat durven we wel te stellen.
Als een organisatie momenteel niet in staat is te reageren op het de eisen van de omgeving, is het belangrijk dat haar senior leiders een stap terug kunnen doen en kijken naar de aannames waarop de huidige structuur is gebaseerd en zich afvragen of deze nog steeds gelden. Welke actielogica lieten de leiders uit het verleden zien in de keuzes die ze maakten, en wat is er mogelijk voor de toekomst?
Om ervoor te zorgen dat een organisatie een transformationele verandering doormaakt in plaats van een incrementele, moet het senior leiderschapsteam op één lijn zitten en opereren binnen die hogere actielogica. Omdat hun denken de structuren creëert die gedrag aansturen, die op hun beurt cultuur creëren.
Voor de individuele leider roept dit vragen op of ze over de vaardigheden beschikken die ze nodig hebben om hun bedrijf naar de toekomst te leiden. Niet alleen praktische vaardigheden, maar cognitieve vaardigheden – de actielogica die we verwerven om verticaal te ontwikkelen door zelfbewuster te worden, beter in staat ons te verplaatsen in het perspectief van anderen en strategisch te denken.
Dit is het derde in een serie van vijf artikelen over verticaal leiderschap.
@copyright TPCL (2021)
