Verticaal leiderschap, zo schreven we in onze vorige post, gaat niet alleen over het uitbreiden van onze leiderschapstoolkit, maar om het vergroten van de capaciteit ervan. Met andere woorden: ons eigen leiderschapsvermogen vergroten door transformatie van onze denkwijze, houding en begrip van de wereld.
We keken ook naar de vele parallellen die bestaan tussen de manier waarop leiders – en eigenlijk alle volwassenen – en kinderen zich ontwikkelen. Het werk van de Zwitserse psycholoog Jean Piaget in de jaren dertig beschrijft hoe een kind vanaf de geboorte niet alleen leert lopen, praten en fysieke activiteiten uitvoeren, maar ook de wereld om zich heen leert begrijpen, waarnemen en rationaliseren.
Verticale ontwikkeling van volwassenen, die aan de basis van verticaal leiderschap staat, is door de jaren heen bestudeerd door een aantal experts. Deze deskundigen hebben vergelijkbare modellen gemaakt om een verklaring te geven voor de patronen die ze vaststelden.
Lawrence Kohlberg en Carol Gilligan identificeerden bijvoorbeeld specifieke stadia in morele ontwikkeling, terwijl Clare W. Graves en Don Beck zich richtten op de ontwikkeling van cultuur en waarden. Bill Torbert keek naar de manier waarop leiders betekenis aan zichzelf geven, verschillende perspectieven integreren en met ambiguïteit en complexiteit omgaan.
Het kader voor leiderschapsontwikkeling
Volwassenontwikkeling in de leiderschapsarena brengt ons bij het Leadership Development Framework, ontworpen door David Rooke. Dit kader helpt leiders om de impliciete ‘logica’ en veronderstellingen die ten grondslag liggen aan hun acties en besluitvorming in steeds complexere bedrijfsscenario’s in kaart te brengen en te begrijpen.
In de eerdere stadia van ontwikkeling kunnen we bijvoorbeeld opereren als leiders vanuit onze opportunistische actielogica. Kenmerkend is de focus op onze eigen belangen en behoeften en op het afdwingen van persoonlijke macht en autoriteit. Dit omvat vragen om loyaliteit, soms angst inboezemen en relaties manipuleren, en nieuwe kansen grijpen als ze zich voordoen.
Hoewel deze manier van werken een sterk gecentraliseerd leiderschap biedt in chaotische en onvoorspelbare scenario’s, is deze vaak te aanwezig – en te gericht op leiders – om een omgeving te creëren waarin mensen zich echt erkend en veilig voelen. De meeste volwassenen ontgroeien deze ontwikkelingsfase na de adolescentie, maar we hebben het allemaal in onze jeugd meegemaakt, bijvoorbeeld in onze vroege pogingen om de ‘dominantiehiërarchie’ van onze leeftijdsgenoten op de middelbare school te bestijgen.
Naarmate we ons als mensen en leiders ontwikkelen in onze manier van omgaan met onszelf en anderen, kunnen we nieuwe actielogica ervaren in onze manier van denken, voelen en gedragen.
Het traject naar presteren
In een diplomatieke fase hebben we een toenemende behoefte om erbij te horen, om degenen met machts- of autoriteitsposities in onze organisatie te behagen en om loyaal de doelen van onze groep te dienen. We herinneren ons deze gevoelens misschien als jonge professionals of supervisors, toen we in een nieuwe organisatie startten en moesten leren ons aan te passen en te voldoen aan de geschreven en ongeschreven regels van het systeem om erbij te horen en te slagen.
Diplomatieke leiders bieden, in tegenstelling tot opportunisten, teams een gevoel van persoonlijke verbinding en harmonie, wederzijdse steun en aandacht, wat een echte teamgeest bevordert.
Hoewel het omgaan met conflicten in dit stadium een uitdaging kan zijn, tonen leiders in een later stadium een groter vermogen om zich te concentreren op ambachtelijke logica en technische expertise om rationele efficiëntie en procesverbetering te bevorderen (expert).
Daarna groeit het vermogen om zich te concentreren op doelen en belangrijke prestatie-indicatoren om prioriteit te geven aan initiatieven en beslissingen in dynamische scenario’s, terwijl teams worden gestimuleerd om uitdagende en motiverende resultaten te behalen (presteerder).
Veel organisaties streven ernaar om prestatieleiders op sleutelposities te ontwikkelen en in dienst te nemen, vanwege hun vermogen om resultaten te genereren en zich op prognoses, meten en controleren te richten. Deze manier van werken wordt algemeen (dat wil zeggen: conventioneel) beschouwd als het toppunt van volwassenontwikkeling. De meeste business schools en managementtrainingen zijn gericht op het ondersteunen van leiders om de dynamiek, flexibiliteit, richting en relationele vaardigheden die gepaard gaan met het consolideren van onze prestatie-actielogica volledig te integreren.
Post-conventioneel leiderschap voor complexe omgevingen
Maar in de moderne zakelijke omgeving is het voorspellen, controleren en focussen op jaar- en kwartaaldoelen misschien niet voldoende om het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de netwerkeconomie of de onvoorspelbare wegen die worden geopend door digitale disruptie en exponentiële bedrijfsmodellen.
We ervaren namelijk overal een toenemende vraag naar leiders die in staat zijn om out-of-the-box te denken, bedrijfsmodellen en culturen te transformeren, brede netwerken van belanghebbenden te betrekken, te experimenteren in samenwerkingsverbanden en te focussen op gedeelde waarde voor aandeelhouders, mensen en de samenleving.
Juist in deze omgevingen lijken leiders die werken met post-conventionele actielogica het beste te passen. Sterker nog, als leiders wijsheid en beheersing ontwikkelen in het opereren binnen conventionele bedrijfsstructuren, kunnen ze een toenemende behoefte gaan ontwikkelen om kritisch na te denken over de kernaannames die zaken, strategie en cultuur aandrijven.
Post-conventionele leiders tonen een uniek vermogen om de sociale constructies en overtuigingen te identificeren die bedrijfsinnovatie en organisatorische creativiteit beperken. Ze stellen er actief vragen over om innovatieve oplossingen te genereren.
Individualistische leiders tonen bijvoorbeeld grote vaardigheid in het aanpassen van hun communicatiestijl om mensen te betrekken die met verschillende actielogica werken. Tegelijkertijd zijn ze zich terdege bewust van de mogelijke conflicten tussen de waarden en werkwijze van een bedrijf (en leiders!). Ze pakken de spanning aan die door deze hiaten wordt veroorzaakt om innovatieve oplossingen te creëren en om strategie te vertalen in daadwerkelijk gedrag en prestaties.
Leiders die voornamelijk opereren vanuit een strategische actielogica, voegen hieraan een nieuw niveau van meesterschap toe in het managen van verandering en in het bedenken en implementeren van bredere bedrijfstransformatieprogramma’s. Hun vermogen om moedig macht uit te oefenen, wederzijds onderzoek te stimuleren, kwetsbaarheid te tonen en de spanning tussen de korte en de lange termijn te behouden, maken hen tot een zeldzame en waardevolle hulpbron in organisaties waar innovatie, creativiteit, complexiteitsverwerking en doel- en waardegerichtheid centraal staan om succesvol te zijn.
Leiderschapsontwikkeling voor de toekomst
Frederic Laloux’ ‘Reinventing Organisations’ (2014) biedt een fascinerend overzicht van hoe organisaties geïnspireerd door strategie-achtige leiders het aandurven om verder te gaan dan conventionele bedrijfsstructuren. Hij haalt voorbeelden aan als AES, BSO/Origin, Buurtzorg, FAVI en Morning Star.
Deze bedrijven kunnen beter presteren dan traditionele bedrijven door gebruik te maken van zelfmanagement en gedecentraliseerde besluitvorming. En door het doorbreken van de grenzen tussen de persoonlijke en professionele zelf in hun culturen. En van de rol van de leiders te richten op het coachen van zelfsturende teams en het ondersteunen van op onderzoek gebaseerde werkwijzen. Hierdoor kan het doel van het bedrijf zichtbaar worden en verwoord als kerncriterium voor zakelijke beslissingen.
Het is belangrijk dat we als leiders terugkijken om te zien waar we vandaan komen en de learnings te integreren in elke fase van onze ontwikkeling. Maar we moeten ook kijken naar waar we het vermogen hebben om te groeien in het begrip van onszelf, de manier waarop we ons verhouden tot anderen en de manier waarop we opereren en beslissingen nemen in steeds complexere scenario’s.
De kaders die in dit artikel worden besproken, zijn een startpunt voor die verkenning die nodig is op de reis naar transformatie.
Dit is het tweede in een serie van vijf artikelen over verticaal leiderschap.
@copyright TPCL (2021)
