Invoering van een leiderschapsontwikkelingsprogramma
Een blijvende positieve verandering – dat is wat organisaties als doelstelling hebben bij een programma voor leiderschapsontwikkeling. Maar een culturele of gedragsverandering bereik je niet alleen maar met het inhuren van consultants die een programma voor je leiden. Zonder de juiste fundamenten is de verandering vaak van korte duur en kan het zo zijn dat deze zelfs helemaal niet van de grond komt.
Om meer te weten te komen over wat die essentiële fundamenten zijn en hoe je ze implementeert, spreken we met Marcus de Vasconcelos, partner bij TPC Leadership Zwitserland, en Frédéric Lhospied, managing partner bij TPC Leadership Frankrijk. Zij delen hun inzichten in wat organisaties nodig hebben als basis voor een succesvol leiderschapsontwikkelingsprogramma.
Hoewel de oplossingen niet altijd eenvoudig zijn, bestaan er wel drie essentiële elementen die een dergelijk programma meer kans van slagen geven met werkelijke resultaten.
1) Een heldere visie en doelstelling
Het begint allemaal met een helder geformuleerde visie en doelstelling. Een programma voor leiderschapsontwikkeling moet je zien als een transformationeel initiatief waar, zoals dat geldt voor elk initiatief, een goed doordacht plan aan ten grondslag ligt. Pas dan kan het werk beginnen. Zonder een duidelijk doel dreigt het ontwikkeling omwille van ontwikkeling te worden en is het onwaarschijnlijk dat veranderingen zo verstrekkend of langdurig zullen zijn als je had gehoopt.
Wat is de motivatie voor leiderschapsontwikkeling? Welke culturele transformatie hoop je te bereiken, en waarom is dat nodig? En hoe evalueer je de impact na afloop van het programma?
Het definiëren van dit doel is vaak een gezamenlijke inspanning. “Soms zijn klanten zich niet bewust van het belang van hun bijdrage in het proces”, zegt Frédéric. “Je hebt een iteratieve aanpak nodig, met discussies en bijeenkomsten om erachter te komen wat precies nodig is.”
Bij het beantwoorden van die vragen is het belangrijk om je doelen redelijk te houden. Een programma voor leiderschapsontwikkeling zal op zichzelf niet van de ene op de andere dag leiden tot een verandering in cultuur of bedrijfsresultaten. Als je vanaf het begin te veel druk op het programma legt, kan het resultaat tegenvallen.
“Het is een risico om te verwachten dat een programma voor leiderschapsontwikkeling alles voor je doet”, zegt Marcus. “Het is niet zo dat als je X doet je Y krijgt. Je moet het zien als onderdeel van een holistische transformatie.”
Zo had TPC Leadership gesprekken met een bedrijf dat een paar weken voordat hun culturele transformatieprogramma zou beginnen, nog op zoek was naar een partner voor leiderschapsontwikkeling.
“Voor hen was het programma voor leiderschapsontwikkeling een bijzaak”, zegt Marcus. “En daar schuilt het gevaar. Het zou een integraal onderdeel van transformatie moeten zijn. Als dat niet het geval is, is de verwachting van wat het oplevert altijd te hoog.”
2) Een op ver verandering gerichte cultuur
Om een leiderschapsontwikkelingsprogramma te laten slagen, moeten zowel de deelnemers als de gehele organisatie openstaan voor verandering. Ontwikkeling is niet iets dat kan worden opgelegd. Er is een aanzienlijke mate van buy-in nodig – op individueel en organisatieniveau – om de effecten echt te voelen.
Tot op zekere hoogte is deze bereidheid om een andere aanpak te proberen onvermijdelijk. In de VS verlaten steeds vaker mensen een organisatie met een ‘giftige cultuur’ als belangrijkste reden. Dezelfde trend doet zich ook voor in Europese bedrijven, aangezien een gezonde, ondersteunende werkomgeving steeds hoger op de prioriteitenlijst van werknemers staat. De ons omringende cultuur verandert en bedrijven moeten volgen.
“Deze trend zal een positieve impact hebben op leiders”, bevestigt Frédéric.
Marcus vult aan: “In het verleden konden leiders zelfingenomen worden, waardoor deze giftige cultuur de kans kreeg zich te nestelen in de organisatie. Tegenwoordig zijn waarden, doelgerichtheid, de ontwikkeling van mensen en de ondersteuning van de ‘juiste’ cultuur een cruciaal aspect van elke leiderschapsrol. Een leider die niet voldoende zelfbewust is, zal niet in staat zijn te groeien of anderen helpen te groeien.”
Een manier om de ‘juiste’ cultuur aan te moedigen, is door betrokkenheid in het veranderingsproces te stimuleren. Dat gaat verder dan het investeren in programma’s voor leiderschapsontwikkeling. Het betekent: tijd en ruimte vrijmaken voor deelnemers om aan het programma mee te doen en te accepteren dat het een langetermijninitiatief is in plaats van een snelle oplossing.
“Leiderschapsontwikkeling vraagt om continue aandacht”, legt Marcus uit. “Het is niet iets wat je nu doet en waar je over een decennium niet meer naar omkijkt.”
Het kost tijd – om nog maar te zwijgen van geduld – om een cultuur te laten groeien en voor te bereiden op een nieuwe richting. Barrières die verandering in de weg zitten, zijn notoir koppig, vooral in geval van langdurige manieren van werken. Zonder dat fundament zullen de zaden die door een programma voor leiderschapsontwikkeling worden geplant, niet tot bloei komen.
“Als de cultuur er niet is, kun je nog steeds mensen ontwikkelen”, zegt Marcus. “Maar ze zullen merken dat ze aan hun lot worden overgelaten in een omgeving die hen niet echt ondersteunt in wat ze hebben geleerd. Uiteindelijk zullen ze met hun gedrag weer vervallen in wat ze in hun omgeving zien.”
3) Een bereidheid om zelfleiderschap te omarmen
Ten slotte moet er op senior niveau bereidheid zijn om zelfleiderschap te omarmen.
Vaak vraagt een senior executive om een ontwikkelingsprogramma voor zijn of haar ondergeschikten. Maar om dat programma succesvol te laten zijn, moeten diezelfde senior leden als rolmodel fungeren voor de veranderingen die ze van anderen verwachten. Zonder dit – ‘de toon aan de top’ – wordt het extreem moeilijk om middenmanagers en medewerkers te vragen te doen wat ze elders in de organisatie niet als voorbeeld zien.
“Als je echt wilt dat je organisatie evolueert, begint het bij jezelf”, zegt Frédéric. “Als ja als CEO en bestuursleden niet bereid bent om tegelijk met je directe ondergeschikten in beweging te komen, zal de impact van wat we doen minimaal zijn.”
Het probleem voor veel organisaties is dat de prioriteiten van het senior leiderschap zelden in overeenstemming zijn met wat deze verandering van ze vraagt als rolmodel. Zelfs in de meest verlichte bedrijven worden mensen vooral beloond op basis van hun kortetermijn performance op tastbare prestaties. Al snel krijgt zelfbewustzijn een veel lagere prioriteit in vergelijking met bedrijfsresultaten. Die vertalen zich namelijk direct in bonussen en promoties.
Door ervoor te zorgen dat het gedrag dat het bedrijf wil zien ook wordt beloond, kan zelfleiderschap worden verweven in de rollen van managers en senior leiders. En naarmate ze zelfbewustzijn ontwikkelen over hoe hun gedrag van invloed is op anderen, zal dat vervolgens verandering aanmoedigen in wat hun teamleden bereid zijn te doen. Dit helpt hun team niet alleen om een meer samenhangende, gemotiveerde eenheid te worden. Het helpt ook om de gewenste verandering door de organisatie te laten sijpelen.
“Wat je nodig hebt, is kritische massa ontwikkelen”, zegt Marcus. “Als je genoeg mensen hebt die de nieuwe cultuur en het nieuwe gedrag ondersteunen, bevorderen ze leiderschapsontwikkeling in de hele organisatie.”
Op zoek naar leiderschapsontwikkeling of consultancy? Neem contact met ons op om te zien hoe wij jou kunnen helpen.
