In deze blog gaan TPC Leadership UK’s Associate Partner Catherine Bardwell en Associate Peter Wall in op het talentidentificatieproces. Ze leggen uit hoe je ervoor kunt zorgen dat in jouw organisatie dit proces inclusief is en geschikt voor het doel dat je voor ogen hebt.
Succesvolle organisaties vertrouwen op opkomend talent om hun bedrijf te ondersteunen, te ontwikkelen en toekomstbestendig te maken. Weinigen zullen betwisten dat talentidentificatie die inclusief is en geschikt is voor het beoogde doel, allesbehalve essentieel is.
Toch meldt Gartner dat slechts een kwart van de HR-leiders hun high-potential personeelsstrategie als succesvol beschouwt. Catherine Bardwell en Peter Wall vinden dat het tijd wordt om ouderwetse mindsets uit te dagen en buiten het 9-box grid te denken.
De noodzaak om voorzichtig te zijn met het 9-box-grid
De 9-box grid is een populaire tool voor talentmanagement die wordt gebruikt om medewerkers in negen groepen in te delen op basis van hun prestaties en potentieel. De tool is ontworpen als hulpmiddel voor managers om vast te stellen hoe goed werknemers in het heden presteren en om hun groeipotentieel te voorspellen.
Hoewel het 9-box-grid zijn voordelen heeft – sommigen geloven dat het beslissingen over investeringen in talent gemakkelijker maakt – moet het met de nodige voorzichtigheid worden gebruikt. Uiteindelijk is het een proces dat gevoelig is voor vooringenomenheid.
Het ligt in de menselijke natuur om oordelen over anderen te baseren op onze eigen, beperkte betekenis van hoe goed presteren eruitziet. Wanneer we medewerkers beoordelen in het 9-box grid, is het te gemakkelijk om mensen in boxen te plaatsen op basis van onze eigen persoonlijke voorkeuren. Het gevaar is dat divers talent wordt gemist en we simpelweg klonen van onszelf maken.
Hoe voeden en ontwikkelen we talent?
Kansen bieden om nieuwe ervaringen aan te gaan, is een van de meest succesvolle manieren om uniek talent te identificeren en te ontwikkelen. Catherine beschrijft hoe een organisatie een roulatieproces gebruikte, waarbij “talent om de paar jaar werd gerouleerd”. Werknemers werden hierdoor blootgesteld aan verschillende scenario’s en nieuwe uitdagingen, waardoor managers konden zien hoe ze hiermee omgingen en evolueerden.
Het roulatiesysteem floreerde, omdat de cultuur van de organisatie gericht was op het blootleggen van sterke punten. Dit is de sleutel, legt Catherine uit. Onderzoek van Gallup toont aan dat wanneer werknemers hun sterke punten kennen en gebruiken, ze zes keer meer betrokken zijn. Daarnaast heeft op sterkte gebaseerde ontwikkeling bedrijven geholpen om tot 72% minder verloop te realiseren en bijna 20% omzetstijging.
Een cultuur die op sterktes is gericht, gecombineerd met de mogelijkheid om te schitteren in verschillende situaties, zorgt ervoor dat leiders ontdekken waar ze goed in zijn. Als die sterke punten worden blootgelegd, kunnen organisaties manieren vinden om ze aan te blijven scherpen. Het ontwikkelingspad van de leider op de lange termijn wordt zo ook duidelijker.
Uitdagende vooringenomenheid
Catherine, een liefhebber en expert van Harley Davidson, herinnert zich een reis naar een Harley Davidson-dealer. Toen zij en haar man arriveerden, richtte de dealer zich onmiddellijk tot de echtgenoot van Catherine, waarbij hij Catherine volledig links liet liggen en aannam dat ze niet geïnteresseerd zou zijn.
Toen Catherine hem hierover aansprak, legde hij uit dat het kwam omdat ze een vrouw is en dat in zijn ervaring maar heel weinig vrouwen voor Harleys kiezen, omdat het zulke grote motoren zijn. “Vrouwen zijn doorgaans meer risicomijdend en springen niet op een motor tenzij ze 100% zeker weten dat het de juiste maat is”, vertelde hij haar.
Catherine relateert dit aan leiderschapsscenario’s en het zoeken naar talent: onbewuste vooringenomenheid mag een organisatie niet verblinden in de zoektocht naar het herkennen en voeden van potentieel. Om een talentidentificatieproces geschikt en inclusief te maken, moeten bedrijven vooroordelen bestrijden en een ‘leeg canvas’ creëren dat vooringenomenheid elimineert en het nemen van redelijke risico’s aanmoedigt.
Ga op zoek naar potentieel
Talent zal niet altijd op je afkomen en op de grootste motor springen. “Mijn ervaring is dat er mensen zijn die zichzelf van nature vooruitduwen – die willen opschieten – en er goed in zijn om opgemerkt te worden”, legt Peter uit. Dit zijn de voor de hand liggende werknemers met een hoog potentieel en hoewel ze waardevol zijn, is het te gemakkelijk om ze het talentidentificatieproces te laten domineren.
Peter herinnert zich dat hij met een bedrijf werkte dat sprak over de noodzaak om hun bench strength te vergroten – de term die ze gebruikten om te beschrijven hoeveel werknemers geschikt waren om senior leiders in de komende jaren te vervangen. Ze hadden drie of vier opvallende kandidaten geïdentificeerd, maar waren bang dat ze niet meer talent zouden zien opkomen.
Peter hielp hen in te zien dat door een kleine, voor de hand liggende groep werknemers als hoog potentieel te bestempelen, het bedrijf een selffulfilling prophecy in gang had gezet: de enkelingen die geprofileerd werden als hoog potentieel kregen uitdagende taken, dus het waren deze enkelingen die de kans hadden om de uitdaging zichtbaar aan te gaan en hoge prestaties aan te tonen.
De betere talentstrategieën richten zich niet alleen op de voor de hand liggende kandidaten, maar “gaan op zoek naar en cultiveren mensen met potentieel”, zegt Peter. Een talentidentificatieproces dat geschikt is voor het beoogde doel en inclusief is, is vrij van vooringenomenheid en biedt alle medewerkers kansen om hun talent te onthullen.
