In het derde blog van onze serie over het ontwikkelen van high potentials leggen TPC Leaderships Associate Partner Catherine Bardwell en Associate Peter Wall uit waarom het goed is om bij de ontwikkeling van talent verder in de organisatie te kijken dan alleen het 9-box grid.
Hoe betrek je de hele organisatie bij talentontwikkeling?
Succesvolle leiders waarderen, inspireren en ontwikkelen al hun mensen. Als je bij voorbaat een deel van het personeelsbestand buitenspel zet, loop je het risico deze groep te demotiveren en de kans te missen om verborgen talent te ontwikkelen dat je bedrijf kan versterken.
Dus hoe koester en ontplooi je het talent van iedereen in een organisatie, in plaats van alleen de zogenaamde high potential leiders die opvallen en waarvan je alle vakjes aan kunt vinken?
Peter Wall zegt dat een flexibele aanpak nodig is die zich richt op samenwerking en dat bij investeringen in talent alle werknemers betrokken moeten worden, ongeacht of ze wel of geen high potential zijn. Het is de taak van het leiderschap om talent in al hun mensen te herkennen en te koesteren. Peter stelt de vraag: “Zou het beter kunnen zijn om je te concentreren op marginale winsten en iedereen 3% beter te maken dan om een select aantal 10% beter te krijgen?”
Denk buiten het raster van 9 boxen
De 9-box grid is een veelgebruikte talentmanagementtool die leiders helpt bij het managen van werknemers in een organisatie. Het raamwerk stelt leiders in staat om mensen in negen groepen in te delen op basis van hun prestaties en potentieel. De tool richt zich op twee trajecten: hoe goed medewerkers nu presteren en wat de verwachting is hoe ze in de toekomst presteren.
Maar hoe zit het met die mensen die niet voldoen aan de modellen van het 9-box grid of net buiten de boot vallen? Hoewel het 9-box grid een veel gebruikte tool is, zijn Peter en Catherine Bardwell voorstander van een collectieve benadering, waarbij leiders zich opstellen als coach en mentor en high potentials uitdagen en ondersteunen, zodat ze zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun reis.
Het 9-box grid is gebaseerd op het persoonlijke oordeel van managers die beslissen in welke box een medewerker wordt ingedeeld. Het is de menselijke aard, vooral onder druk, om zich aangetrokken te voelen tot het bekende en om persoonlijkheden te zoeken en te begunstigen die de onze weerspiegelen. Met een dergelijke afhankelijkheid van meningen bestaat het risico dat besluitvormers eenvoudigweg klonen van zichzelf produceren.
Maar, leiders moeten de behoeften van het bedrijf vooropstellen en verder denken dan het 9-box grid-recept voor het ontwikkelen van leiders met een hoog potentieel: iedereen heeft talent en door het te laten schitteren ontstaat een divers personeelsbestand dat meerdere voordelen oplevert in het hele bedrijf.
Bevorder zowel zijwaartse als opwaartse groei
Catherine en Peter betwisten het idee dat het groeipotentieel beperkt moet blijven tot het beklimmen van een hiërarchische ladder. Sommige talenten, evenals enkele leiders met een hoog potentieel, zullen hiaten in een bedrijf opvullen door zijwaarts in plaats van opwaarts te groeien.
Zijwaartse groei biedt medewerkers kansen om verschillende ervaringen op te doen, nieuwe uitdagingen aan te gaan en diepte en breedte aan hun kennis toe te voegen. Openstaan voor het zijwaarts ontwikkelen van mensen helpt bij het creëren van een cultuur van groei en empowerment en stelt een bedrijf in staat om alle talenten te ontdekken, koesteren en er winst uit te halen, niet alleen die in het 9-box grid.
Talent leen je
Als je echt talent wilt cultiveren en alle medewerkers zinvol wilt laten groeien, moeten mensen de ruimte krijgen om hun eigen pad te bepalen. “Het gaat erom mensen de ruimte te geven om te ademen,” legt Peter uit.
Als voorbeeld neemt hij de loopbaan van een naast familielid. Benoemd door een grote organisatie in de publieke sector via hun Finance Graduate Scheme, werd ze al vroeg opgemerkt en maakte ze verschillende, snelle promoties door. Maar na een tijdje besloot ze dat ze bredere ervaring wilde opdoen in een andere sector en verliet ze de organisatie. Haar mentor, in plaats van haar over te halen om te blijven, steunde haar beslissing om een ander pad te verkennen en ze hielden contact.
Jaren later werd ze teruggelokt naar een andere, hogere functie bij diezelfde overheidsorganisatie. Nadat ze de zegen van haar mentor had ontvangen, keerde ze beter uitgerust terug, met nieuwe ervaringen, bredere vaardigheden en andere inzichten.
“Haar mentor belichaamt het idee dat we onze beste mensen in bruikleen hebben gekregen”, licht Peter toe. “Als getalenteerde mensen willen gaan, laat ze dan gaan, maar geef ze je zegen en omarm ze in je netwerk. Ze komen misschien wel terug.
Maar zelfs als dat niet het geval is, zullen ze positief over je organisatie praten met anderen en bouw je een reputatie op waarmee je mensen koestert en laat groeien, wat een groot verschil kan maken in een competitieve arbeidsmarkt.”
Moedig persoonlijke verantwoordelijkheid aan
Talent kan in de ene organisatie worden ontdekt, maar kan in een andere groeien. Catherine relateert dit aan de 70-20-10-regel, die bepaalt dat mensen de neiging hebben om 70% van hun vaardigheden te leren uit uitdagende ervaringen, 20% uit ontwikkelingsrelaties en 10% uit training. De mentor van Peter’s familielid zag de waarde in van ervaring uitbreiden en waardeerde haar als onderdeel van zijn netwerk. Voor beide loonde dit op de langere termijn.
De beste mentoren moedigen mensen aan om verantwoordelijkheid voor zichzelf te nemen, maar ze ondersteunen en versterken hen ook op die reis. Het proces van talentidentificatie en -ontwikkeling moet afwijken van de directieve benadering waarbij leiders en mentoren de carrières van mensen managen naar zelfgestuurd, op ervaring gebaseerd leren en ontwikkelen. “Het gaat erom ze de juiste vragen te stellen, niet om ze te geven wat volgens ons de juiste antwoorden zijn”, aldus Peter.
Talent ontdekken in jouw organisatie? Neem contact met ons op om te zien hoe we je kunnen helpen.
