Het gesprek over uittreding en opvolging staat bij advocatenkantoren niet standaard op de agenda. In veel gevallen is het zelfs een taboe. Bij TPC Leadership draait juist alles om het stellen van de essentiële maar belangrijke vragen.
In het vorige blog van deze tweeluik was partneruittreding het onderwerp van gesprek met onze twee TPCL-experts: Ingrid Van Berkel, voormalig co-managing partner bij Eversheds-Sutherland Nederlandse kantoren, nu executive coach en facilitator bij TPC Leadership, en Annelieke Jense, managing partner van TPC Leadership en oprichter van het Nederlandse kantoor.
Zij legden uit waarom advocatenkantoren meer zouden moeten investeren in de voorbereiding en opvolging van partners die uittreden. Het behoud van klanten is essentieel en een vervelende exit brengt dat mogelijk in gevaar. Bovendien moet het achterblijvende team klaargestoomd zijn om de praktijk verder te ontwikkelen.
In deze blog delen Ingrid en Annelieke hun inzichten hoe advocatenkantoren dit kunnen realiseren.
Begin zo vroeg mogelijk met het gesprek
Zoals gezegd: een van de belangrijkste problemen bij uittreding- en successieplanning in de juridische sector is dat het onderwerp gewoonweg niet vaak genoeg op de agenda voorkomt. De eerste stap is daarom ervoor te zorgen dat dit topic, hoe eerder hoe beter, een onderdeel van de loopbaanplanning wordt.
Een mooie provocatieve vraag is volgens Annelieke om partners bij hun aanstelling te vragen naar hun opvolging. “Dit om het bewustzijn te vergroten dat je maar tijdelijk onderdeel van het kantoor bent, je bent een voorbijganger. Vanaf dag één moet de verantwoordelijkheid voor de toekomst van de organisatie voelbaar zijn
Zo werkt een van de grote professional services firms met een ‘partner survival training’ voor nieuw aangestelde partners. Ook bereiden zij partners in de jaren voor hun uittreding voor op de volgende stap. Een ander advocatenkantoor stuurt hun partners op een verplichte sabbatical van drie maanden. Daarmee komt de verandering van levensstijl na uittreding minder plotseling en ervaren cliënten vast de samenwerking met andere advocaten van het kantoor.
Het belang van financiële beloningen
Dat de advocatuur sterk wordt gedreven door financiële beloning is een bekend gegeven. Het is een competitieve omgeving – sommigen noem het macho, zelfs obsessief – met advocaten die extreem lange dagen maken en enorm hard werken om de top te bereiken en hun positie als partner te vestigen. Dit soort druk om te presteren is al moeilijk genoeg als je in de twintig bent, maar mogelijk nog lastiger als je richting je pensioen gaat. “Het is echt moeilijk”, bevestigt Ingrid. “Op een gegeven moment, vooral als je niet met een groot team werkt, wordt het een opgave om continu een grote bijdrage te leveren.”
Diezelfde ambitieuze individuen vragen om na te denken over de dag dat ze niet langer het grote geld binnenhalen, is niet gemakkelijk. Maar hoe zou het zijn als de situatie niet van de een op de andere dag verandert, maar een geleidelijke overgang is?
Annelieke suggereert dat er misschien wel senior partners zijn die graag een percentage van hun jaarinkomen willen inruilen voor de mogelijkheid om het wat rustiger aan te doen. “Als je me 80% van mijn partnerinkomen zou geven en me zou vertellen dat ik minder declarabele uren hoef te maken, dan zou ik minder druk voelen.”
Het vroegtijdig voeren van dit gesprek, de verwachtingen managen en de integratie in de cultuur van een advocatenkantoor, is de sleutel tot het succes.
Prestatiemetingen moeten verschuiven
Het beloningssysteem op basis van declarabele uren werkt misschien goed voor jonge en energieke medewerkers, maar daar staat tegenover, en dat is misschien nog belangrijker, dat dit systeem de waarde van niet-declarabele activiteiten niet erkent.
Een partner die een groep junior advocaten begeleidt en opleidt, levert het kantoor misschien niet direct geld op. Maar als diezelfde junior-advocaten vervolgens allemaal 5% meer uren factureren en het leiderschapspotentieel van de toekomst blijkt, dan is dat goed geïnvesteerde tijd.
Ingrid vertelt: “Advocaten noteren elke zes declarabele minuten. Dus als je iets doet dat niet in factureerbare minuten wordt vastgelegd – zoals het ontwikkelen van anderen, of het ontwikkelen van knowhow of business development – is het echt moeilijk om dat een waarde te geven in het financiële systeem. Deze activiteiten zouden buitengewoon goed gewaardeerd moeten worden, maar dat gebeurt zelden.”
Annelieke suggereert dat een systeem zoals dat in veel consultancy kantoren wordt gebruikt een deel van het antwoord zou kunnen zijn. “Bij sommige consultancy kantoren kun je punten (credit points) krijgen voor het ontwikkelen van know how of bijvoorbeeld voor interne coaching”, legt ze uit. “Hiermee erken je de toegevoegde waarde van de ‘non-billable hours’.
“Als je wilt dat mensen verschillende gesprekken voeren”, voegt zij toe, “en echt werken vanuit een team- en kantoorbelang, dan moeten de prikkels dienovereenkomstig veranderen. Het nieuwe, wenselijke gedrag moet beloond worden. Het is ‘mijn’ klant past daar niet bij.”
Verschillende generaties die elkaar begrijpen
Om de waardering voor niet-declarabele activiteiten te realiseren, is het volgens Annelieke en Ingrid essentieel om meer begrip tussen generaties te creëren; twintigers die dertigers beter begrijpen en dertigers die zestigers beter begrijpen.
“Omdat je in zo’n andere levens- en carrièrefase zit en op een hele andere manier bijdraagt aan het kantoor ontbreekt het gemakkelijk aan begrip”, meent Annelieke.
“In een gesprek met iemand die bijna met pensioen gaat, is het makkelijk te denken: ‘Waarom brengt hij of zij niet genoeg omzet binnen?’, maar ik kan ook waarderen wat zijn of haar indrukwekkende bijdrage dertig jaar lang is geweest en wat de huidige toegevoegde waarde op het gebied van non-declarabele activiteiten is.”
Ingrid is het ermee eens: “Als je teams bouwt met jongere en oudere partners die samenwerken, elkaar begrijpen, elkaar ondersteunen in een team, ondersteunt dat ook de bredere business.”
Doorlopende loopbaanontwikkeling
Een andere factor die het proces van uittreding- en opvolgingsplanning helpt vergemakkelijken, is een grotere nadruk op de loopbaanontwikkeling als geheel.
Voordat senior medewerkers in advocatenkantoren tot partner worden benoemd, doorlopen ze een uitgebreid voorbereidingsproces om op het vereiste vaardigheidsniveau te komen. Van ondernemerszin tot de ontwikkeling van cliëntrelaties, de investering om van een advocaat een partner te maken, is enorm.
“Maar als ze eenmaal partner zijn, lijkt dat op te houden”, oordeelt Ingrid. “De functie gaat min of meer over cliënten, omzet en winstgevendheid. Over het algemeen is er niet echt veel persoonlijke ontwikkeling voor jonge partners in advocatenkantoren, ook al beslaat deze positie misschien wel het grootste deel van hun carrière.”
Hoewel het genereren van inkomsten natuurlijk essentieel is voor elk bedrijf, lijkt het absurd om niet te investeren in persoonlijke ontwikkeling nadat je tot partner bent benoemd. Zorgen voor de mensen achter de verdienmachine is menselijk. En in de context van deze blog zijn loopbaanontwikkeling en uittreding nauw met elkaar verbonden.
Als de focus in hun tijd als partner alleen ligt op hoe ze het kantoor kunnen laten groeien en niet ook op hoe het hen kan helpen groeien, dan is het bijna onvermijdelijk dat uittreding opgelegd lijkt te worden. Een koude douche na al dat harde werk voor het kantoor.
Maar als partners de kans krijgen om zich persoonlijk te blijven ontwikkelen, zijn ze beter toegerust om na te denken over hun volgende stappen en wat ze na hun pensionering willen doen. Het gaat om het normaliseren van uittreding als een loopbaanfase, niet als een ongewenst afkappunt.
Een cultuuromslag is nodig
Dit vraagt om een transformationele, culturele verschuiving met ambassadeurs die hier aandacht voor vragen en mensen helpen om aan het idee te wennen.
Want opvolging gaat niet alleen over het vinden van iemand die het stokje overneemt van een uittredende partner. Het gaat erom een gezonde manier te vinden voor zowel de partner als het kantoor om verder te gaan. Maar dat staat vaak op gespannen voet met het competitieve karakter van de juridische sector, wat leidt tot gespannen exits waarbij beide partijen hun eigen belangen willen beschermen en elkaar niet steunen.
Om dat te vermijden, is soms een mentaliteitsverandering nodig – niet alleen op het gebied van uittreding, maar ook bij het kantoor. Volgens Annelieke zijn advocaten individualistische mensen. “Het woord ‘team’ wordt niet veel genoemd bij de advocatenkantoren waar wij mee praten. Hun doel is dat hun praktijk succesvol is, niet altijd dat het kantoor succesvol is.”
Het is essentieel dat deze mentaliteitsshift zo vroeg mogelijk begint. Wanneer we als TPC Leadership samenwerken met advocatenkantoren, streven we naar een collaboratieve, cross-silo-mentaliteit die teamsucces en het delen van expertise hoog in het vaandel heeft staan. We koppelen ook verschillende generaties aan mentoring, omdat beide partijen profiteren van elkaars perspectieven en ervaring.
“Als je vroeg begint, stimuleer je dat gedrag en die mindset vanaf het begin”, licht Ingrid toe. “Het wordt voor jonge partners een deel van hun DNA om minder individualistisch te zijn, met je team samen te werken en je te concentreren op de bredere belangen van het kantoor.”
Wanneer een cultuur minder gericht is op individueel succes en meer op teamprestaties, is het veel gemakkelijker om successie te zien vanuit het perspectief van het individu, de praktijk en het kantoor.
Op zoek naar een collaboratieve en culturele impact op jouw afdeling of bedrijf? Neem contact met ons op om erachter te komen hoe TPC jou kan helpen.
