Je organisatie of een onderdeel ervan veranderen, is onmogelijk als je niet weet welke organisatiecultuur er in jouw bedrijf heerst. Daarom is het essentieel om te weten wat cultuur is, hoe je deze meet en wat de belangrijkste typen bedrijfscultuur zijn.

Stel, je weet hoe jouw organisatiecultuur eruitziet. Hoe pak je vervolgens een verandering aan? Of hoe mobiliseer je de cultuur die al bestaat? In HBR’s Leader’s Guide to Corporate Culture, schrijven Boris Groysberg en anderen: “De beste leiders die wij zien, zijn zich volledig bewust van de diverse culturen waarin ze zich bevinden, voelen aan wanneer verandering nodig is en kunnen het proces beïnvloeden.”

In het model dat McKinsey hanteert, worden vier handvaten gebruikt om culturele verandering te verwezenlijken. Lees hier hoe je alle vier effectief in kunt zetten:

  1. Rolmodellen

“We hoeven geen grote aantallen mensen ervan te overtuigen dat ze moeten veranderen; daarvoor in de plaats moeten we ons verbinden met geestverwanten. Met deze relaties ontwikkelen we nieuwe kennis, toepassingen, moed en toewijding die leiden tot een wijdverbreide verandering.” Margaret Wheatley, Organisational Behaviourist

Elke cultuurverandering begint met de leiders. Het is cruciaal dat zij begrijpen dat cultuur niet wordt vormgegeven door anderen te vertellen wat de cultuur is of zou moeten zijn. Als een leider zegt dat creativiteit en innovatie essentieel zijn, maar hij blijft micro managen en mislukte experimenten afkeuren, dan zal er weinig creativiteit en innovatie naar boven komen.

Wat wel werkt is wanneer leiders cultuur overbrengen door de verhalen die ze vertellen, door hoe ze hun tijd gebruiken en hoe ze prioriteiten managen. In een bedrijf waar executives weggestopt zitten in een kantoor zal een andere cultuur heersen dan in een bedrijf waar executives hun tijd in en tussen verschillende teams doorbrengen. Wanneer leiders alleen de namen kennen van hun inner circle, geven ze daarmee exclusiviteit aan. Wanneer ze de tijd nemen om een diverse selectie van hun team te leren kennen, laten ze juist inclusiviteit zien.

  1. Persoonlijke overtuiging dat verandering nodig is

“Bedrijven net als personen worden niet uitzonderlijk door te geloven dat ze uitzonderlijk zijn, maar door te begrijpen op welke manier ze uitzonderlijk zijn.” Ed Catmull, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration

Leiders gaan er vaak ten onrechte van uit dat werknemers al begrijpen waarom ze een cultuuromslag doorvoeren. Ze wijzen misschien op de redenen, maar veel leiders nemen niet de tijd om ze uit te leggen.

Dit kan leiden tot weerstand binnen een organisatie. Werknemers passen zich uiterlijk misschien wel aan de nieuwe cultuur aan, maar nemen er vaak geen verantwoordelijkheid voor. Het resultaat is dat de oude cultuur dominant blijft.

Om de noodzaak van verandering effectief te communiceren, helpt het leiders om te werken met een burning platform: een externe verandering die om een interne verandering van het bedrijf vraagt. De externe verandering kan een verschuiving in de markt of in de industrie zijn.

Zodra medewerkers het burning platform (de externe verandering) begrijpen, kunnen leiders uitleggen waarom een cultuurverandering nodig is om succesvol te zijn in de nieuwe situatie. Dat doen ze door de huidige cultuur uit te leggen, waarom bepaalde elementen van de huidige cultuur gekoesterd moeten worden en waarom andere niet langer meer het doel dienen. Het is van groot belang de huidige cultuur te respecteren en tegelijkertijd de noodzaak om te veranderen te communiceren.

  1. Vaardigheden om te veranderen

“Er is veel geschreven over … kunstmatige intelligentie, robotica, machine learning, enz. Sommigen beschrijven een toekomst waarin het meeste werk dat nog door mensen wordt gedaan, sterke interpersoonlijke vaardigheden en emotionele intelligentie vereist.” – Kathy Bernhard, KFB Leadership Solutions

Voor effectief verandermanagement is training, mentoring en coaching nodig. Zo voorkom je het momentum verliest dat ontstaat wanneer je verandering communiceert.

Wanneer teamleden geloven dat hun verhoogde inspanningen een verschil maken voor het bedrijf, zullen ze gemotiveerd zijn om te veranderen. Maar als ze denken dat hun individuele bijdrage onbelangrijk is, zullen ze niet openstaan voor verandering.

In deze tijd van technologie is het gemakkelijker dan ooit om werknemers de impact van hun persoonlijke inzet te laten zien. Er zijn apps waarmee je prestaties meet, software waarmee je incrementele verbeteringen beoordeelt en via het bedrijfsintranet kun je mensen en hun prestaties in het zonnetje zetten.

Wanneer je dit combineert met een programma dat zich richt op het trainen van vaardigheden, formele/informele mentoring en externe coaching, dan helpt de technologie werknemers om eigenaar te zijn van cultuurverandering. Ze zullen niet alleen de nodige vaardigheden leren, ze zullen ook het belang ervan inzien.

  1. Ondersteunende systemen en processen

“Managers zijn vaak te risicomijdend: ze concentreren zich op de kosten van het investeren in slechte ideeën in plaats van op de voordelen van het testen van goede ideeën.” – Adam Grant, organisatiepsycholoog. Originals

Ondersteunende systemen en processen maken een cultuurverandering duurzaam. Wanneer structuren worden genegeerd, belemmert dat de ontwikkeling van leiderschap en vervalt de cultuur terug naar zijn standaard zodra er druk van buiten komt. Niemand kan fysiek fit worden door een paar keer naar de sportschool te gaan, dat werkt alleen als je je leven organiseert rondom een trainingsschema.

Om verandering van organisatiecultuur effectief te laten zijn, moeten we de volledige organisatiestructuur van het bedrijf analyseren. Dat betekent processen herzien, rollen opnieuw vormgeven. Er moet worden gekeken naar de autonomie van teams en individuen, net als naar de relatie van elk team met de raad van bestuur. Soms is zelfs een verandering van de fysieke kantoorindeling en -ontwerp nodig om een ​​nieuwe cultuur te bevorderen.

Het gaat niet alleen om gedrag: processen en systemen worden door mensen gemaakt op basis van wat volgens hen juist is. Ze bestaan ​​vaak al lange tijd. Dus als je cultuur en gedrag wilt veranderen, dan moeten ook de structuren, systemen en processen veranderen.

Je ziet dat verandermanagement een omvangrijk, ingewikkeld proces is. Het is een opgave om zelf een cultuuromslag in de organisatie te bewerkstelligen. Om deze reden bieden wij bij TPCL leiderschapsadviesdiensten aan. We hebben gemerkt dat leiders hulp kunnen gebruiken van ervaren verandermanagers die hen door het proces begeleiden. Neem contact op met je lokale TPC-vestiging om hierover van gedachten te wisselen.