Negli ultimi anni ho notato una richiesta crescente di workshop di team leading e team performance connessa al fatto che le grandi organizzazioni hanno sempre più bisogno di rafforzare le competenze di team leading di manager e dirigenti allo scopo di favorire il cambiamento culturale, la coordinazione inter-funzionale e il problem solving. A ciò si aggiunge una crescente consapevolezza che, per portare avanti un processo di cambiamento, è necessario che i leader agiscano da role model e dimostrino come guidare efficacemente ‘in gruppo’ al di là di modelli più tradizionali che prevedono un uomo solo al comando.

Non è necessario uno specialista del team coaching per riconoscere che i team presentano indiscutibili vantaggi: promuovono cooperazione e creatività nelle decisioni, aiutano la condivisione delle conoscenze, facilitano nel metabolizzare e trasmettere a cascata la vision e gli obiettivi strategici, favoriscono l’engagement e il senso di appartenenza delle persone.

Tuttavia, è proprio perché simili vantaggi sembrano così evidenti che molte aziende non considerano adeguatamente l’investimento iniziale necessario a rendere davvero efficace il lavoro di squadra.

Ammesso che abbiano nel team già tutte le abilità e le professionalità di cui hanno bisogno, molti sanno per esperienza quanto tempo ed energie siano comunque necessarie a costruire la giusta fiducia nel team, a cercare il consenso tra i membri, a prendere le decisioni, a risolvere i conflitti etc. Questi elementi possono scoraggiare chi è abituato a decidere ed agire indipendentemente, inducendolo a pensare che, se vuole davvero che le cose si realizzino, è più facile, efficace e veloce farle da soli.

Che cosa è allora necessario per partire con il piede giusto nel lavoro di team e per portare una squadra a performare al meglio?

La mia risposta è: che il leader spenda del tempo iniziale a lavorare con gli altri per fare assoluta chiarezza sui tre pilastri fondamentali della leadership e dell’identità di un team – il Cosa, il Perché e il Come.

1. Il Cosa: chiarire scopo e obiettivi

Più spesso di quanto si immagini i membri dei team hanno poca chiarezza sullo scopo specifico della loro squadra e sulla vision finale che il team vuole realizzare.

Un team si differenzia da un gruppo essenzialmente per il fatto che è chiamato a produrre risultati comuni per cui i membri del team sono interdipendenti. In un team, o si vince tutti o si perde tutti – un po’ come in una squadra di calcio. Se è questo tipo di risultati che la tua squadra deve produrre, allora e solo allora hai bisogno di un vero team.

E’ sempre una buona pratica verificarlo al proprio interno e chiedersi: perché abbiamo bisogno di un team? Non potrei semplicemente assegnare ai membri della squadra obiettivi individuali per cui ciascuno è personalmente responsabile? Non potrei gestire le mie risorse in una semplice relazione uno ad uno? Che vantaggio c’è nel lavorare in team? E ancora, assodato che abbiamo bisogno di un team, che cosa rientra tra i suoi scopi e che cosa non rientra tra i suoi scopi e può essere lasciato alla responsabilità individuale dei membri?

Una conversazione onesta e aperta con il proprio team su questi punti aiuta incredibilmente a fare chiarezza e a disperdere dubbi e incertezze. L’importante è essere consapevoli che un buon team non è necessariamente più funzionale di un buon gruppo di lavoro – come team leader bisogna piuttosto sapere quando uno è più funzionale dell’altro sulla base degli obiettivi.

2. Il Perché: motivare e ispirare

Avere chiarezza sulla vision e sugli obiettivi è, di per sé, fondamentale ma non sufficiente a tenere un team motivato e ispirato fino a che la vision è realizzata.

Come leader, è importante chiarire il link tra gli obiettivi del team e il loro contributo alla strategia aziendale ma anche aiutare la squadra a sentirsi personalmente coinvolta e attivata dal raggiungere i risultati attesi.

Un modo semplice per farlo è esplorare con i membri quali saranno per loro i vantaggi che derivano dal raggiungere gli obiettivi condivisi e come i successi del team si tradurranno in benefici sia per l’organizzazione (KPIs, produttività, risparmi etc.) che per altri stakeholders interni (colleghi e collaboratori) ed esterni (i clienti e le comunità di riferimento) verso cui i membri del team si sentono responsabili.

Simili conversazioni portano spesso a ulteriori riflessioni su ciò di cui le persone del team vogliono fare esperienza mentre lavorano insieme e su ciò che può favorire il loro senso di soddisfazione, la loro motivazione, il loro apprendimento.

Inoltre hanno il beneficio di stimolare il team a co-creare e metabolizzare la vision, il che lo aiuta a restare ispirato e motivato anche quando il gioco può farsi più duro.

3. Il Come: concordare sulla governance del team e sugli standard comportamentali attesi

Quest’ultimo punto è forse il meno intuitivo dei tre pilastri del teamwork, ma ha un’importanza capitale.

Molti team spendono un’enorme quantità di tempo cercando di portare tutti i membri al tavolo delle decisioni per ottenerne il pieno consenso – dando per scontato che lavorare in team significhi andare d’accordo e cercare l’unanimità. In realtà, questo non è necessariamente vero in ogni caso, e forse non lo è nella maggior parte dei casi.

Infatti, spesso le decisioni devono essere prese velocemente coinvolgendo soltanto coloro che, per competenze o per ruolo, sono rilevanti per le scelte in discussione.

Concordare in anticipo sul processo di decision making (unanimità, voto a maggioranza semplice o qualificata, delega della decisione a una commissione interna, ultima parola lasciata al team leader etc.) può fornire una cornice di riferimento utile ad evitare discussioni senza fine e a gestire possibili disaccordi.

Anche usare una matrice RACI (che definisce chi è Responsabile della decisione ultima, chi è l’Attuatore della decisione presa, chi è da Consultare prima di prendere la decisione, chi va Informato una volta presa la decisione) può aiutare a identificare quali sono i ‘decision rights’ più appropriati da allocare ai vari membri del team a seconda degli argomenti e delle tematiche in esame.

Analogamente, dedicare il giusto tempo a concordare sulle reciproche aspettative in termini di standard comportamentali e di prestazione (le ‘linee guida’ del team) aiuta il team leader a comprendere meglio speranze e preoccupazioni dei suoi collaboratori e aiuta questi ultimi a verbalizzare aspetti del contratto psicologico che altrimenti resterebbero impliciti, e pertanto a rischio di rimanere frustrati.

Avere una conversazione aperta su questi elementi offre al leader informazioni preziose per tarare il proprio stile manageriale in considerazione delle esigenze del team e fornisce al team valori e principi già condivisi a cui riferirsi in caso di conflitti o comportamenti inadeguati. D’altronde, la capacità dei membri di un team di utilizzare i conflitti in modo produttivo (cioè creativo) e la loro abitudine a considerarsi reciprocamente responsabili per il rispetto degli impegni e degli standard di comportamento concordati sono due indicatori altamente affidabili per valutare la maturità e la funzionalità di un team.

In sintesi, spendere del tempo all’inizio del lavoro in team per chiarire e concordare sul Cosa, sul Perché e sul Come può farvi risparmiare un’incredibile quantità di tempo ed energie più avanti. Per portare una squadra a performare al meglio non è infatti sufficiente focalizzarsi solo sul produrre risultati ma è necessario anche invitarla a riflettere sul modo in cui produce i risultati, cogliendo ogni opportunità di apprendimento e sviluppo continuo.

Trasformare questi momenti di riflessione in una normale routine del team (ad esempio dedicandovi dieci minuti alla fine di ogni meeting o una giornata intera ogni 6-12 mesi) energizza il senso di auto-efficacia della squadra, sfida i membri ad assumersi crescenti responsabilità e facilità i leader nel dar forma alla cultura e alle abitudini di un team pensato, costruito e coltivato per avere successo.

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