La rivoluzione digitale ha portato grandi trasformazioni nel modo di lavorare in azienda inclusa una trasformazione radicale nelle modalità di organizzare l’azienda. La gerarchia tradizionale cede sempre più spesso il passo ad organizzazioni a matrice in cui la capacità di influenzare al di là del ruolo risulta essere la chiave per il successo del team.

Questo nuovo modo di lavorare rinforza l’esigenza di costruire una cultura del teamwork funzionale al lavoro anche di team di progetto, team temporanei e informali, e team virtuali – che devono interfacciarsi e operare in sinergia con diversi team all’interno del sistema.

Avendo lavorato come consulente e team coach con team di settori industriali e livelli diversi, ho notato che quelli più funzionali sono i team che adottano strategie che gli evitano di cadere in tre fondamentali trappole del lavoro di squadra:

  1. Evitare i conflitti
  2. Ricerca del consenso a tutti i costi
  3. Focus sul cosa e prima che sul come

Evitare i conflitti

Alla base dei problemi di molti team c’è la convinzione secondo cui per andare d’accordo i membri di una squadra debbano in ogni modo evitare i conflitti.

Questa idea ha radici profonde e ben radicate nella nostra esperienza personale: l’educazione in famiglia, a scuola e attraverso la religione promuove il rispetto dell’autorità e ci stimola a cercare il consenso degli altri per essere accettati. Poca o nessuna istruzione riceviamo da giovani su come esprimere il dissenso, la diversità o un punto di vista scomodo in modo assertivo e deciso e al contempo empatico e non-violento.

Quando portiamo nel lavoro la stessa strategia di evitamento dei conflitti che ci ha reso ‘figli’ e ‘studenti apprezzati’, finiamo per pensare di dover tenere basso il livello di dissenso rispetto alle decisioni o alle relazioni nel team – con un impatto devastante sulla creatività delle soluzioni e sull’engagement personale! Sfortunatamente, nel lungo periodo, questa strategia non ha solo impatto sulle prestazioni del team, ma anche sulla qualità delle relazioni con i colleghi: evitare discussioni difficili, restare in silenzio e dare agli altri la responsabilità di decidere (e rispondere delle conseguenze) non ci aiuta adessere più visti o davvero compresi e riconosciuti dagli altri – anzi genera distacco, risentimenti, sospetti e pressione in una pentola che può scoppiare nei momenti meno opportuni in maniera incontrollata.

I team altamente funzionali, al contrario, sono caratterizzati da una convinzione molto diversa: ‘presupporre un’intenzione positiva’ da parte dei loro colleghi – qualsiasi cosa questi dicano. Questo consente a ciascuno di comunicare liberamente e pienamente il suo punto di vista, e gestendo i conflitti nel contenuto in modo che questi non abbiano mai un impatto profondo sulla qualità delle relazioni personali. Anzi, un team che sa mettere in rilievo i conflitti e usarli in modo produttivo e generativo aumenta in modo esponenziale le chance per il proprio successo.

Il consenso a tutti i costi

La nostra paura dei conflitti e il timore che la diversità dei punti di vista possa avere un impatto negativo sulle relazioni alimenta la seconda trappola: la ricerca del consenso a tutti i costi.

Questa spinge soprattutto i nuovi team a privilegiare soluzioni che possono avere l’ok di tutti i membri, anche quando non sono quelle ottimali per l’azienda o per il team.

L’effetto è un notevole dispendio di energie a scapito della velocità e della traduzione tempestiva delle decisioni in azioni.

I team che funzionano meglio spesso apprendono dall’esperienza che una decisione che vede il consenso di tutti non è necessariamente la migliore. Anzi, decisioni ottime e veloci possono essere prese con piena delega da chi ha più competenze su un tema, o semplicemente a maggioranza.

Apprendere quando possono essere più funzionali diverse strategie di decision making, cioè quando ricorrere all’autorità del team leader, all’autorevolezza dei più competenti, alla maggioranza o al pieno consenso, è una delle competenze chiave che i team devono sviluppare per raggiungere la piena maturità.

Focus sul cosa prima che sul come

Il terzo errore tipico, e direi quello per antonomasia, è focalizzarsi sulla produzione di risultati immediati, senza soffermarsi a definire prioritariamente come questi verranno prodotti, e quali saranno le linee guida o le routine fondamentali che i membri decidono di sottoscrivere per favorire il buon funzionamento del team.

Concentrarsi su cosa produrre prima di aver definito come farlo, come gestire i conflitti, come integrare il dissenso, come procedere alla decisione, come continuare ad investire sulle relazioni senza che questo interferisca con il successo del team, ecc, significa privarsi degli strumenti fondamentali per la messa a punto del proprio modo di lavorare – con il rischio di dover ad avere queste conversazioni in modo sporadico e intempestivo quale rimedio a problemi che sono già emersi, per cui in momenti in cui la pressione è più alta e il team ha meno tempo ed energia per riflettere in modo creativo.

Domande chiave

Per queste ragioni, quando i clienti mi chiedono un consiglio su come impostare il lavoro di un nuovo team o di un team che attraversa una fase turbolenta gli suggerisco di riflettere sulle seguenti domande:

  • In che misura ti fidi del fatto che le proposte dei membri del tuo team si basino pienamente sul desiderio genuino di trovare soluzioni utili e funzionali (senza agende nascoste)? In che misura credi che i membri del tuo team lo pensino di te e degli altri membri?
  • Che cosa puoi fare all’interno del team per aumentare il livello di questa fiducia?
  • Come viene bilanciata la ricerca del consenso con la velocità delle decisioni?
  • Quanto spesso prima di entrare nel merito di una scelta il team si sofferma per definire quali sono le modalità ottimali per prendere la decisione in base ai
    risultati che si vogliono ottenere?
  • Quante volte, prima di iniziare un nuovo lavoro o un nuovo progetto, il team si sofferma a definire come lavorare insieme e quante volte, nel corso del progetto, ci si ferma a riflettere sulla misura in cui ci si è attenuti a queste e su cosa si può fare ancora per migliorare?

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