In questo articolo Andrea Cardillo, Managing Partner di TPC Leadership Italia, e Christian Scholtes, Managing Partner di TPC Leadership Romania, si interrogano su come assicurare che nella tua organizzazione il dipartimento HR possa oggi interpretare un ruolo di leadership chiave.
La recente approvazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza determina nei prossimi anni una condizione straordinaria di impulso all’economia di cui potranno beneficiare, direttamente e indirettamente, i settori industriali più innovativi del Paese. Il Piano si focalizza (tra altre) su Missioni che riguardano la digitalizzazione, l’innovazione, la rivoluzione verde, la transizione ecologica e le infrastrutture per una mobilità sostenibile.
Queste direzioni per la strategia Paese si inseriscono in un contesto più ampio in cui, già da tempo, le aziende sono state chiamate a confrontarsi con quattro trend determinanti per la loro futura evoluzione:
- L’Industria 4.0 e le potenzialità dell’intelligenza artificiale, del cloud manufacturing e dell’utilizzo dei big data;
- L’evoluzione delle job in senso più fluido e complesso, e la derivante necessità di chiudere i gap tra domanda e offerta di competenze sia in ambito tecnologico che emotivo-sociale;
- La necessità di adottare strategie di business sempre più adattive per far fronte a scenari complessi, interconnessi e difficili da prevedere, e, di conseguenza, l’adozione di modelli organizzativi agili, anti-fragili e innovativi che guardino al di là dell’ossessione per l’efficienza e il controllo centrale;
- La richiesta crescente di una proposta di valore ai talenti da parte delle aziende che sappia tenere insieme, in modo autentico, i vantaggi del lavoro flessibile e da remoto con la richiesta di senso e valori condivisi in un capitalismo orientato agli stakeholder e alla sostenibilità.
Di fronte a questi cambiamenti, che ruolo sarà chiamato a giocare l’HR nei prossimi dieci anni?
E’ molto probabile che modelli HR focalizzati in senso amministrativo e reattivo alle richieste del business siano destinati a restare rilevanti soltanto in quei (pochi) settori che non saranno toccati in modo significativo dai trend descritti. Similmente, modelli HR eccessivamente focalizzati sulla valutazione dei talenti e sulla misurazione delle prestazioni in un’ottica transazionale rischiano di perdere gran parte della loro attrattiva per le nuove generazioni.
Negli ultimi anni la nostra organizzazione ha lavorato con con dipartimenti HR e business leader di svariati contesti industriali. Questa esperienza ci ha convinti che siano maturi i tempi per immaginare l’HR non come partner del business ma come parte integrante del business nello sviluppo di strategie, modelli organizzativi e culture che, guardano alla leadership diffusa e alla governance de-centrata, liberino l’intelligenza dei sistemi e la loro capacità di innovare attraverso lo scambio continuo con i clienti e le comunità di riferimento.
E se tutto questo ci sembra fantascienza, c’è da chiedersi quale sia l’alternativa. Può il Paese – e il suo sistema produttivo – cogliere le opportunità e le sfide dei prossimi anni senza apprendere a fare in modo diverso, invece che spingersi solo a fare di più? Può farlo senza imparare a pensare in modo non convenzionale facendo leva sulla saggezza e sulla capacità di adattamento dei sistemi collettivi?
Noi crediamo che è proprio tematizzando queste domande che HR possa oggi interpretare un ruolo di leadership chiave nei nuovi orizzonti che si stanno dischiudendo di fronte ai nostri occhi. Se la nostra comunità sarà in grado di interpretare a pieno questo ruolo, dipenderà dal nostro coraggio nell’ascoltare in profondità le tensioni e le esigenze del presente e nel costruire immagini di futuro in grado di rispondervi in modo diverso e radicale.