Une fois que nous comprenons, d’une part, les facteurs mentaux, nous pouvons ajuster le style de gestion pour convenir à différents individus

Depuis plus de 20 ans, je me suis concentré sur la création de meilleures performances individuelles ou en équipes. Au fil des années, j’ai trouvé une capacité qui, plus que tout autre et bien au-delà du « talent », est essentielle au succès. Cette capacité est la faculté de rester concentré.

Cela n’a pas d’importance si vous êtes un chef d’équipe, un athlète ou par exemple un vendeur. Vous êtes sous un bombardement constant d’interférences qui exigent votre attention. Elles peuvent venir d’interactions directes à partir de la technologie en ligne avec laquelle vous voyagez toujours et qui vous connecte à un flux continu de messages et de données, 7/7j. Ou alors, elles peuvent venir de l’intérieur – vos propres pensées troublantes par exemple. Indépendamment de l’endroit où l’interférence provient, elle vole votre attention et il coûte un temps précieux pour se reconcentrer à chaque fois que vous avez été dérangé.
Le truc, c’est la capacité à rester concentré. D’autre part, il est beaucoup plus facile de rester concentré lorsqu’il y a une attention à minimiser les interférences dans l’environnement de performance. Cet article se concentre sur l’interférence qui vient de l’intérieur, mais qui est déclenchée par une influence externe telle que les attentes de résultats.

Timothy Gallwey, fondateur de The Inner Game, considéré par beaucoup comme le parrain du coaching, a une très belle façon de décrire la performance. Il utilise une équation :

La performance (P) est égale au potentiel (p) moins l’interférence (i).

Imaginez qu’il n’y ait pas d’interférence et que votre performance soit égale à votre potentiel. Quels résultats peuvent être obtenus !

Le nombre de pensées inquiétantes – votre interférence intérieure – est habituellement stimulée par la quantité accrue d’apports externes, de problèmes et de difficulté à gérer des attentes multiples ou contradictoires ; Une interférence intervient souvent lorsqu’un membre de l’équipe interagit avec son chef d’équipe, les autres membres de l’équipe et leurs parties prenantes. Dans ces cas, il peut être extrêmement difficile de rester concentré et donc d’atteindre un point culminant de performance qui influence le plein potentiel. La capacité de rester concentré consiste à rejeter les pensées troublantes, mais aussi, en grande partie, sur la quantité et la nature de la perturbation.

Si nous disons que la perturbation vient de l’intérieur malgré le fait qu’elle est créée par l’extérieur, alors qui ou qu’est-ce-que de l’intérieur interfère ?
Une description simple est que les interférences ont souvent le caractère d’un dialogue intérieur négatif, où une partie de nous parle et une autre est à l’écoute. Celui qui écoute est un personnage non verbal qui obtient évidemment des ordres de celui qui parle – et est souvent blâmé pour ne pas être assez bon ou avoir fait assez bien, mais apparemment est celui qui a le potentiel en termes de connaissance et d’expérience. Alors que celui qui parle n’a évidemment pas le potentiel, mais les ambitions – et est très sensible à l’apport externe. C’est comme un dialogue entre deux « soi », où un seul parle. Un dialogue entre d’une part un “soi” non-verbal avec une base de données énorme de connaissances et d’expérience. Et d’autre part un « soi » verbal, construit à partir de différentes sous-personnalités qui sont instructives – souvent avec une voix critique, exigeante, dirigée vers le « soi » non-verbal.

Le paradoxe est que l’instruction ou l’ordre, peut-être bien intentionnés d’un chef d’équipe, peut parfois finir par être une interférence supplémentaire. Le leader devient alors un facteur limitant en ce qui concerne la performance de l’employé ou de l’équipe.

Et si le leader pouvait éviter de « réveiller » le « soi » ambitieux et plutôt stimuler le « soi » performant ? Cela peut être fait en fournissant des questions de coaching et en impliquant les employés dans la prise de décision.
Le but des questions est d’accroître la sensibilisation des employés et de l’équipe sur la mission, en parlant directement au « potentiel », ce qui pourrait générer un accès non filtré à la base de connaissances et à l’expérience. Lorsque les employés ont un impact direct sur les objectifs et les solutions, un niveau de responsabilité complètement différent est également créé.

Une focalisation excessive sur la performance sera toujours une source potentielle d’interférence. Le « soi » ambitieux se transforme facilement et vous finissez souvent par des dialogues internes, comme précédemment mentionnés, qui ne favorisent pas la performance. De plus, si pendant des années, au sein d’une équipe, il était normal d’inviter le « soi » ambitieux dans les situations de performance, il peut être difficile d’abord de s’en passer, car il peut sembler sans engagement et sans ambition de ne pas avoir le focus habituel. Croyant que le potentiel est assez grand, il sera souvent « enterré » avec l’aide des « soi » ambitieux, ayant du mal à se voir comme inutile.

Un moyen efficace d’éviter cela est d’examiner de manière plus nuancée les performances. En tant que leader, au lieu de se concentrer uniquement sur les résultats visibles, vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage et le plaisir qui se produit inévitablement pendant que votre équipe est performante. Cela produit beaucoup moins d’interférences, et assure un curieux focus.

Imaginez s’il n’y avait pas d’interférence et que la performance soit égale au potentiel. Quels résultats pourraient être obtenus.

Référence

1. Gallwey, W. Timothy (1998) The Inner Game of Golf, revised edition. New York: Random House.

Klavs Christensen, The Performance Coach Denmark, translated by Jennifer de Andrés

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