Als je een leider bent die graag ruimte biedt om creatief te zijn, moet je ervan op aan kunnen dat je team verantwoordelijkheid neemt en autonoom functioneert.<\/p>\n
Charles Brook, oprichter en Managing Partner bij TPC Leadership, legt uit dat wanneer je de buy-in van je team hebt, je hun volledige potentieel kunt benutten: “Vooraf tijd investeren om buy-in, commitment en verantwoordelijkheidsgevoel te krijgen, loont achteraf.”<\/p>\n
\u201cHet is de taak van de teamleider om het beste uit mensen te halen\u201d, voegt Peter Wall, TPC Leadership Associate, toe. \u201cMijn ervaring met het leiden van teams is dat hoe minder je micro managet, hoe creatiever mensen worden en zelfstandig problemen oplossen.\u201d<\/p>\n
Hoe weet je of je buy-in hebt? De tweede test van Peter is de mate waarin mensen bereid zijn om op een constructieve manier het publiekelijk met elkaar oneens te zijn. “Harmonieuze interacties kunnen vaak een verbloeming zijn van het echte gesprek”, legt hij uit. \u201cHet is verleidelijk om onderlinge spanning af te wenden, maar dit kan averechts werken. Om echte afstemming te krijgen, moet je erkennen dat het normaal is dat mensen het soms oneens zijn en dat het ok\u00e9 is om die gesprekken te voeren.\u201d<\/p>\n Een manier om in een virtuele vergaderomgeving te beoordelen of iedereen op \u00e9\u00e9n lijn zit, is door mensen uit te nodigen om pictogrammen te gebruiken om hun positie te illustreren. “Het is beter om te weten dat mensen het er niet mee eens zijn”, zegt Charles. “Het identificeren en bespreken van obstakels voor buy-in zorgt voor feedback en creativiteit.”<\/p>\n Werkafspraken opstellen Zorg ervoor dat je een robuust actielogboek hebt. Hierin staat precies wat er is afgesproken, wie waarvoor verantwoordelijk is, de termijn en hoe het eindproduct eruit moet zien. “Tijd vrijmaken voor evaluatie en het overeenkomen van een roadmap om vooruit te komen”, zegt Charles, “zal ook helpen om eigenaarschap en verantwoordelijkheid op te bouwen.”<\/p>\n Houd constructieve gesprekken binnen de vergadering “Gesprekken constructief en binnen de vergadering houden, zou een van je uitgangspunten moeten zijn”, zegt Peter. Om dat te doen, moet je vertrouwen en verbinding opbouwen, want dan ontstaan de \u200b\u200beerlijke gesprekken. \u201cVoorkom de intimiderende associatie die conflict op kan roepen en formuleer de boodschap opnieuw dat het ok\u00e9 is om het oneens met elkaar te zijn en andere idee\u00ebn te onderzoeken,\u201d legt Peter uit. “Het is de taak van de teamleider om dat te modelleren.”<\/p>\n
<\/strong>“Ik heb een paar lakmoesproeven”, zegt Peter. \u201cHet eenvoudigst is om te kijken wat er gebeurt als de teamleider niet beschikbaar is voor een teamvergadering. Als teamleden de meeting cancelen, is dat een veelbetekenend signaal dat ze niet de verplichting voelen om verantwoordelijkheid te nemen. \u201d<\/p>\n
<\/strong>Gespannen situaties zijn soms moeilijk om in goede banen te leiden. Zorg er daarom voor dat er een proces is wat door iedereen is goedgekeurd, waarin staat wat te doen als teamleden het niet allemaal met elkaar eens zijn. Dit kan zo eenvoudig zijn als stemmen, of zoals Peter suggereert, door te vragen: “Als je het er niet mee eens bent, kun je ermee leven?” en zo niet: “Wat zou ervoor nodig zijn om ermee te kunnen leven?” Deze aanpak leidt niet altijd tot overeenstemming, maar het zorgt ervoor dat alle partijen worden gehoord, en dat helpt om buy-in te verkrijgen.<\/p>\n
<\/strong>Succesvolle teams voeren dynamische, open discussies tijdens meetings. In teams die niet zo goed functioneren, kan het voorkomen dat het gesprek buiten de vergaderruimte plaatsvindt en contraproductief wordt.<\/p>\n