Une mer douce n’a jamais fait un marin habile – proverbe anglais

La prouesse du leadership est souvent apprise et testée en temps difficiles. En fait, ce n’est souvent que dans une crise qu’un véritable leader émerge. Alors qu’est-ce qui définit une personne comme un capitaine qualifié de son navire pour voguer en toute sécurité à travers la tempête ?

1 Etre préparé – les exercices en cas d’urgence sont pratiqués à partir de navires de croisière jusqu’aux écoles primaires. La planification des scénarios et les plans en cas de catastrophe sont des façons dont les organisations peuvent, au moins mentalement, avoir recours pour se préparer à une crise. Alors que ces plans sont rarement exécutés en situations réelles, ils permettent une pensée souvent plus claire dans un moment où le calme règne. De ce fait, investir du temps et des efforts dans la construction de solides relations de confiance, de respect, de connaissance mutuelle et de compréhension est la clé. Un leader mène par l’intermédiaire de ses aînés : leur soutien et leur expertise sont inestimables en cas de crise.

2 Être conscient – connaître les signes avant-coureurs d’une crise et les surveiller. Qu’il s’agisse de plaintes de clients, d’une chute des prix, d’un nouveau concurrent ou d’un ralentissement économique général, ils commencent habituellement minimes et semblent souvent temporaires ou triviaux. Avec le recul, les signes avant-coureurs sont évidents, mais à l’époque, il peut être assez difficile de mesurer correctement la gravité et l’impact, et encore plus difficile d’évaluer leur potentiel d’évoluer dans une crise. Un chef de file est mieux équipé avec un esprit en alerte, de bonnes compétences d’écoute, une bonne connaissance de son industrie et (ironiquement) de l’histoire, qui a tendance à se répéter. La perspicacité, le jugement et la gestion des risques à ce stade pourraient éviter une montée en puissance.

3 Contenir, sinon éviter – quand les signes d’avertissement sont évidents, et la prévention n’est plus une possibilité, contenir la crise au plus petit impact négatif possible devient impératif. Cela s’applique autant à la gestion des questions opérationnelles réelles, telles que la réduction de la production, l’ajustement de la stratégie de prix ou même les lois d’un pays, mais aussi à maintenir des relations saines et à gérer les médias avec compétence.

4 Être un réaliste optimiste – quand il devient clair que les crises ne peuvent pas être évitées, il est important de leur faire face. « Accepter l’ampleur est la clé, » dit Bill George, du Wall Street Journal. La seule façon de s’assurer que les mesures correctives prises sont à la hauteur de la nécessité d’action est de reconnaître la situation. Cela peut inclure l’écoute et la franchise, mais il est important que l’équipe se sente libre de parler de leurs pensées car leurs feedbacks résultent en une meilleure prise de décision. La réalité, même désagréable, est essentielle. Mais quand il s’agit d’humeur, un leader calme et souriant est plus susceptible d’initier la pensée créatrice, les heures supplémentaires et la sueur d’une organisation paniquée. Dans une crise, les gens veulent de leur chef l’espoir et une forte résolution positive, comme Churchill l’a si habilement démontré pendant les mois effrayants du Blitz.

5 Accepter la responsabilité – des erreurs se produisent et les dirigeants forts sont prêts à les admettre. En fait, selon une étude de l’Université de Stanford, les entreprises qui ont admis leurs faux pas sont souvent récompensés par des rendements plus élevés et le prix des actions. À l’inverse, « La fuite de pétrole de BP’s Deepwater » et sa mauvaise gestion de la situation, a eu un impact écologique important et les médias l’ont laissé avec des poursuites, des actions en difficulté et une mauvaise image publique. Le comportement adéquat à avoir : l’honnêteté  – si vous voulez maintenir la confiance de vos clients, actionnaires ou électeurs.

6 Prendre le contrôle – les dirigeants ne peuvent souvent pas contrôler le problème, mais ils peuvent contrôler leur réponse. Un dirigeant doit être en mesure d’adapter rapidement les stratégies à « de nouvelles informations, d’écouter attentivement et de consulter les experts de première ligne qui savent ce qui se passe », affirme John Baldoni de la Harvard Business Review. Cela ne doit pas être confondu avec « avoir toutes les réponses ». Un leader puissant est à l’aise avec le fait de demander de l’aide à des experts pour trouver des solutions. En rassemblant une variété d’idées différentes pour créer une solution, un risque calculé peut être pris et un plan d’action défini. Il leur permet de « combiner l’instinct avec les données en temps réel », selon Rowe de Bernstein Crisis management.

7 Travailler dans une bonne perspective – dans les grandes peintures de batailles célèbres, les commandants sont habituellement montrés sur une colline voisine qui domine la mêlée et dirigeant l’attaque en retrait stratégique pour répondre à la situation qui se déroule devant eux. « Des dirigeants efficaces peuvent souvent faire plus en se retirant de l’action », explique Baldoni. Bien qu’il soit important de s’impliquer, c’est la responsabilité première du chef de déléguer et de définir la direction de l’action. Ça lui permet également de maintenir la perspective, de voir la grande trame et de prendre des décisions après une pause considérée – et non pas une réponse précipitée.

8 Gérer la communication – quiconque contrôle les médias contrôle la réalité. Que ce soit dirigé en interne à l’organisation ou en public, une communication bien structurée et en temps opportun est un élément clé de conduite à travers une crise. Elle forme l’opinion ; Par conséquent, son contenu et son mode de livraison sont essentiels pour permettre au leader de dépeindre la confiance, la clarté et l’espoir. Il s’agit non seulement d’informer, mais aussi de gérer l’acceptation de ce qui est souvent désagréable tout en maintenant le moral (et, espérons-le, le cours de l’action et la clientèle).

Depuis 2007, de nombreuses entreprises et pays ont dû faire face aux tempêtes, et des leaders comme Merkel ont établi leur crédibilité et d’autres comme Lehman ont perdu la leur. Malgré quelques signes d’espoir, l’économie mondiale reste dans les « eaux troubles ». Dans certaines industries, comme les matières premières, celles-ci sont encore très rudes, avec la perte de milliers d’emplois et le recul des anciens géants de l’industrie, comme Anglo American.. Mais l’élagage et la fusion permettent de remodeler, et c’est le leader inspiré qui est capable d’utiliser les moments difficiles pour aligner son organisation avec les changements de l’industrie et le climat économique émergeant.

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