‘We hebben leidinggevenden nodig die meer zijn dan een boegbeeld en degenen die de klappen opvangen. Leiderschap is niet een ding maar een proces – zo hebben we het gedefinieerd – dat we moeten coördineren en sturen.’ Nigel Nicolson, The ‘I’ of Leadership

Leiderschap is een proces waarin je beslissingen neemt die andere mensen aangaan. Onze persoonlijke manier van beslissingen nemen is van invloed op hoe we als team beslissingen nemen. Dat bepaalt vervolgens hoe de organisatie eruitziet. Of dit proces de moeite waard wordt, hangt af van de waarden die we nastreven en of we er trouw aan blijven.

Kies jouw waarden die werken

‘…het is geen grote prestatie om een lijst met waarden op te sommen. Het is veel moeilijker om ernaar te leven, vooral wanneer die waarden niet duidelijk met elkaar te maken hebben.’ – John Pepper, What Really Matters

Soms lijkt het alsof onze waarden idealen zijn die niet per se van invloed zijn op de beslissingen die we nemen. Een van de valkuilen is een lange lijst met waarden die bovendien niet in volgorde van prioriteit staan. Zo’n lijst is lastig te gebruiken als richtlijn in je dagelijkse besluitvorming. Veel van de waarden concurreren ook nog eens met elkaar. 

Een andere valkuil is dat de waarden op je lijst niets te maken hebben met de zakelijke werkelijkheid. Onder invloed van kritische aandeelhouders is het dan heel lastig trouw aan die waarden blijven.

Het belangrijkste wat je als leidinggevende daarom kan doen, is een of twee waarden selecteren die bij je passen en er vervolgens naar handelen. Het is belangrijk dat deze waarden de organisatie een duidelijk voordeel bieden ten opzichte van concurrenten. 

Leef je verhaal

‘Een belangrijke basis voor leiderschap is dat leidinggevenden hun eigen verhaal gaan leven.’ Stephen Dennin, The Secret Language of Leadership

Leidinggevenden moeten zich richten op hun eigen verhaal totdat ‘het een deel van hen wordt, hun eigen identiteit’, aldus Stephen Fenning. Wanneer ze onder druk staan, herinnert dat verhaal hen aan wat voor hun belangrijk is. Als we geen verhaal hebben dat onze waarden ondersteunt, dan verworden ze tijdens tegenslag of een crisis tot lege mantra’s. Tijdens het leiderschapsproces rijst continu de vraag ‘Waarom doe ik dit ook alweer?’ Daarom heb je een verhaal nodig, want zonder verhaal geen antwoord.

In Whoever Tells the Best Story Wins, beschrijft Annette Simmons alle verhalen als ‘waarden in actie.’ Uit de verhalen die leidinggevenden verspreiden en collega’s onderling vertellen, lees je de prioriteiten van een organisatie. In Creativity Inc. schrijft Ed Catmull over de leidinggevenden van Pixar. Zij waren gewend om verhalen te vertellen over de nauwe band tussen falen en creativiteit. Toen hij het team een compliment gaf over het probleemloze productieproces achter Toy Story 3, waren ze beledigd. De verhalen die we vertellen, zullen de echte mantra zijn die blijft hangen.

Waarden boven target

‘We besteden vaak zoveel tijd aan het oplossen van problemen die dagelijks voorbijkomen dat we een vaag of zelfs onjuist beeld hebben van wat echt belangrijk voor ons is.’ Peter Senge

Welke rol spelen onze waarden op dagelijkse basis? Als we het gevoel hebben dat we eerst brandjes moeten blussen voordat we aan onze waarden kunnen werken, dan zitten we in de overlevingsmindset. Ook al hebben we het gevoel dat we op deze manier wel iets bereiken, zoals deadlines en kwartaaltargets, toch lopen we het risico dat waarden er niet meer toedoen. Op deze manier is er dan ook zelden iets opmerkelijks bereikt. En daarom is dit het punt om een stap terug te doen en onszelf opnieuw te evalueren.

Trouw aan je waarden blijven, houd je doelgericht. Als je achter alles wat je doet een gevoel van betekenis hebt, dan helpt je dat om problemen op te lossen met veel meer energie en vertrouwen dan wanneer je alleen probeert te overleven. Het is veel beter nu op de pauzeknop te drukken dan later op de verwijderknop. Als wij onze waarden niet in overeenstemming brengen met de dagelijkse praktijk, dan gaat onze organisatie dat zeker niet doen.

Als je moet kiezen…

‘De geschiedenis van onze organisatie is een combinatie van nobele idealen die nooit helemaal vervuld zijn, maar wel altijd gezocht; en wanneer we het spoor kwijtraken om welke reden dan ook, dan worden ze met hernieuwde energie weer gezocht.’ John Pepper, What Really Matters

We zullen onze waarden nooit helemaal perfect vervullen. In harmonie met je waarden leven, is een proces dat vereist dat je voortdurend bij jezelf naar binnen kijkt en er hard aan werkt. Als je niet naar binnen kijkt, dan loop je het risico je waarden los te laten en in een existentiële crisis terecht te komen. Als je niet met je waarden aan de slag gaat, loop je het risico de connectie met de dagelijkse realiteit kwijt te raken en in plaats van een existentiële crisis krijg je er een van dualiteit.

Terwijl we ons als eerste moeten richten op het werken met onze waarden op persoonlijk niveau voordat we ze op structureel niveau gaan gebruiken, is er een grens aan wat we in een organisatie kunnen bereiken als deze fundamenteel op gespannen voet staat met onze waarden. Volgens Stephen Denning moeten we soms kiezen tussen een carrière en een echte leidinggevende zijn. Als een promotie meer waard is dan trouw zijn aan onze kernwaarden, dan eindigen we met een mooie functienaam, maar met weinig betekenis achter die titel. Maar als we trouw blijven aan onze waarden, brengen we misschien wel verandering in gang die verder gaat dan we verwacht hadden.

Wil jij informatie over hoe trouw blijven aan je waarden je helpt als leidinggevende? Neem contact met ons op en ontdek hoe we je kunnen helpen.

Door Charles Brook, Managing Partner