Welke mensen en groepen ‘iets met ons doen’ weten we vaak. Zogeheten bewuste voorkeur. Maar hoe zit dit met de mindset en gedrag waarvan we niet bewust zijn?

Het onderwerp culturele diversiteit is zeker niet nieuw. Er is al veel gezegd en gediscussieerd over de rol van diversiteit in het bedrijfsleven, ook over het verband tussen diversiteit en performance. In ons blog The ‘Diversity – Performance’ Equation – Debunking the Myths (de balans tussen diversiteit en performance – de mythe ontmaskerd) bespraken we een aantal misvattingen rondom diversiteit en gingen we op zoek naar de impact van diversiteit op culturele intelligentie (CQ).

Het belang van CQ komt steeds naar voren uit een groot aantal internationale onderzoeken, net als de voorspellende waarde van het CQ op de performance. Dit geldt voor de werkomgeving waar ook ter wereld. In een pilotproject in de Verenigde Arabische Emiraten onderzoeken we wat CQ betekent voor managers en wat we van de lokale ervaringen kunnen leren over CQ. Zoals verwacht kunnen de deelnemende senior managers heel goed de vinger leggen op de voor hen uitdagendste culturele aspecten in de werkomgeving en kunnen ze de aard van deze uitdaging goed uitleggen.

Niet alleen deze klanten maar de meesten onder ons weten wel welke mensen en groepen ‘iets met ons doen’. Dit veroorzaakt afleiding die zichtbaar, herkenbaar en specifiek is voor diversiteit. Dit noemen we ‘bewuste voorkeuren’: voorkeuren waarvan we weten dat we ze hebben ten opzichte van een andere cultuur of een andere groep mensen. Maar hoe zit het met de mindset en het gedrag waarvan we ons niet bewust zijn? Bijvoorbeeld, wanneer we blijkbaar net een klein beetje minder aandacht besteden aan wat iemand te zeggen heeft, wat minder enthousiast tegen iemand doen of minder vaak betrekken? De uiting van deze onbewuste voorkeuren komt veel voor in de dagelijkse werkomgeving. Wanneer de leidinggevenden dit handhaaft, wordt dit gedrag onderdeel van de dagelijkse omgang met elkaar. Het kan de performance beïnvloeden, medewerkers van zich afwenden, goede besluitvorming ondermijnen en een grote negatieve impact hebben op zowel leidinggevenden als medewerkers.

De focus in dit blog is het neurowetenschappelijk onderzoek naar voorkeur en hoe het bestaan van de wij-groep en zij-groep een belemmering is in onze poging tot productiviteit en iedereen onderdeel van die multiculturele werkomgeving te maken.

De neurowetenschappelijke kant

De meesten mensen denken dat we beslissingen nemen met het rationele deel van ons brein. En toch schetsen de neurowetenschap en de sociale psychologie een heel ander beeld. Cognitief en hersenonderzoek laat zien dat we het merendeel van onze beslissingen in eerste instantie in een fractie van een seconde nemen met het primitievere deel van ons brein. Als we goed functioneren, gaan we vervolgens door naar onze prefrontale cortex om die eerst genomen beslissing rationeel te valideren voordat we actie ondernemen. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat het bij een eerste ontmoeting maar 50 milliseconden duurt om te bepalen of we te maken hebben met een man of vrouw en maar twee keer zo lang om de etnische afkomst te bepalen. David Amodio, hoogleraar psychologie en hersenwetenschappen aan de Universiteit van New York en een van ’s werelds experts op het gebied van sociale cognitie, heeft ons met functioneel Magnetic Resonance Imaging (fMRI) laten zien dat de amygdala (het primitieve gedeelte van de hersenen) vooral geactiveerd wordt wanneer mensen met racistische vooroordelen denken aan mensen met een andere achtergrond. Primitieve hersenreacties worden normaalgesproken afgeremd door informatie die naar de prefontale cortex gaat voor analyse en evaluatie voordat actie genomen wordt. Alleen wanneer we moe zijn, gestressed of haast hebben, werkt dit proces niet zo goed.

Welkom in de wereld van onbewuste voorkeuren: als we overbelast of gestressed zijn, zijn we niet meer in staat om het rationele denkproces onder controle te houden. De amygdala wordt de belangrijkste regelaar van ons oordeel. De omschrijving van de amygdala is ‘leert snel, vergeet langzaam’ wat het voor ons moeilijk maakt om afstand te nemen van snel gevormde oordelen op basis van emotie. Eenmaal in het brein gevormd, creëren deze perceptie en beoordelingen een weg door de hersenen die gesmeerd wordt door een goedje dat myeline heet en dat boodschappen nog sneller over de gebaande paden stuurt. Elke keer als we dezelfde weg gebruiken, wordt meer myeline achtergelaten waardoor de reis alleen maar gemakkelijker verloopt. Ons denken gaat daarom langs wegen die emotioneel geladen zijn volgens een bepaalde standaard. Deze denkpatronen resulteren in onbewuste voorkeuren – associaties of voorkeuren die al op jonge leeftijd ontwikkeld worden door allerlei ervaringen. Ze worden geautomatiseerd en een hardnekkig onderdeel van ons denken en gedrag. Deze onbewuste voorkeuren zijn geen tijdelijke bevliegingen, maar hebben aanzienlijke en potentieel vernietigende gevolgen.
Voorkeuren van de wij-groep en zij-groep

Een multiculturele organisatie leiden is een complexe aangelegenheid. Leidinggevenden die met meerdere culturen werken worden geconfronteerd met ambigue en ongenuanceerde informatie en worden geacht duidelijkheid te scheppen en beslissingen te nemen die voor groei van het bedrijf zorgen. Je kunt op een effectieve manier beslissingen nemen als je de mogelijkheid hebt om informatie te analyseren en uiteen te laten vallen in verschillende onderdelen. Dat helpt leidinggevenden duidelijke beslissingen te nemen in een grijs gebied. Ook als is dit misschien een goede maatregel in het beslisproces, als het te ver doorvoert kan het afleiden en juist het tegenovergestelde bewerkstellingen. Een voorbeeld van negatieve afleiding is onze neiging mensen in twee groepen te verdelen – de wij-groep en de zij-groep. Dat deze tweedeling het gemakkelijk maakt vriend van vijand te onderscheiden in een primitieve omgeving, wil niet zeggen dat dit in de complexe wereld van organisaties met diversiteit ook werkt. Het beslisproces wordt eerder moeilijk gemaakt dan dat het ermee geholpen wordt.

Wat is de impact van voorkeuren op ons gedrag?

De onderstaande tabel laat zien dat afhankelijk van in welke groep we een individu plaatsen, we ons heel anders gedragen ten opzichte van dit individu:

In group

  • Members seen as individulas
  • Individual difference is accepted
  • Positive information is remembered
  • Work hard for the in-group
  • Prepared to make sacrifices – high investment
  • Invokes feelings of: trust, worth self-esteem, security

Out group

  • Members seen as homogenous
  • Differences are minimised
  • Less positive information is remembered
  • Put in less effort
  • Less prepared to offer support – quicker to disengage
  • Invokes feelings of: uncertainty, unfamiliarity, hostility

In multiculturele settings is de impact van de wij-groep en zij-groep dat degenen die niet tot te dominante groep behoren, uitgesloten worden. Dit heeft tot gevolgd dat het dominante gedrag van de wij-groep de ‘standaard’ binnen de organisatie wordt en dat degenen die erbuiten vallen ‘gestraft worden voor hun anders zijn’ door isolatie, buitensluiten of zelfs agressie. De voorkeur voor een bepaalde groep geeft ruimte voor een hele serie andere voorkeuren die vaak gezien worden in organisatiegedrag.

Een van de overduidelijke uitingen van deze voorkeur heeft te maken met de affinity bias (voorkeur voor diegene met wie we meer verwantschap voelen). Als iemand op mij lijkt en net als mij klinkt of dezelfde achtergrond als ik heeft, ben ik eerder geneigd hem of haar aan te nemen, mee samen te werken of een promotie te geven. Een ontmoeting roept een aangename emotionele reactie op en daarmee is de beslissing dat deze persoon mij aanspreekt in mijn limbische hersenen meestal snel gemaakt, met als getuige mijn gevoelens. Op dat moment is het de confirmation bias (voorkeur voor datgene wat ons idee bevestigt) die zorgt dat ik alleen maar op zoek ga naar informatie die de positieve mening ondersteunt. Als iemand anders is, dan werkt het proces juist andersom. Een negatieve emotie zorgt ervoor dat ik de persoon als iemand zie die ‘verkeerd’ is of ‘niet geschikt’ en ik zoek bevestiging van redenen waarom ik hem of haar niet aan zou nemen, mee samen wil werken of een promotie aanbieden.

Er zijn meerdere manieren waarbij de affinity bias en de confirmation bias met elkaar samenwerken en impact hebben op ons gedrag in de werkomgeving. Bijvoorbeeld wanneer we bedenken wie we in onze teams willen hebben, wie we werk geven en wie we vertrouwen en mee netwerken.

Wat kunnen we er dan aan doen?

Bij TPC Leadership, net als bij andere leiderschapsorganisaties overal ter wereld, bieden wij training in onbewuste voorkeuren. Het besef van het bestaan is een goed startpunt, maar nog niet voldoende. Door de diepgaande impact van voorkeuren op de zakelijke omgeving heerst er in organisaties het bewustzijn dat het verstandig is een stap verder te gaan en voorkeuren tot een minimum te brengen. Daarmee verminder je de impact van onbewuste voorkeuren op de business performance.

Mijn volgende blogs gaan over hoe een krachtig model voor culturele intelligentie samen met onderzoeksresultaten ons helpen inzien welke onbewuste voorkeuren een rol spelen in het gedrag binnen onze organisatie. Maar, nog belangrijker, ook hoe we van bewustzijn de stap naar actie maken met behulp van de ontwikkeling van culturele intelligentie bij onze leidinggevenden.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *