“Il mare calmo non fa buoni marinai” – proverbio inglese.

Il coraggio nella leadership è, appreso e messo alla prova in tempi difficili. In realtà, è spesso solo in una crisi che un vero leader emerge. Ma che cos’è che fa di una persona un buon capitano capace di pilotare sicuramente la sua nave attraverso la tempesta?

Essere preparati – Le esercitazioni di emergenza sono praticate in luoghi diversi, dalle navi da crociera alle scuole primarie. L’identificazione degli scenari critici e la definizione dei piani d’emergenza in caso di disastro sono modi in cui le organizzazioni possono, almeno mentalmente, prepararsi per una crisi. Anche quando questi piani sono eseguiti diversamente rispetto allo script iniziale nella realtà, forniscono tuttavia la capacità di pensare in modo più chiaro in un momento in cui c’è ancora sufficientemente calma per riflettere. Inoltre, è essenziale investire tempo e impegno nella costruzione di relazioni solide basate sulla fiducia, il rispetto, la conoscenza e la comprensione reciproche. Un leader conduce attraverso i suoi senior: il loro supporto e la loro expertise hanno un valore inestimabile in una crisi.

Essere consapevoli – il che significa sapere quali sono i segnali premonitori di una crisi e come coglierli. Che si tratti di reclami dei clienti, di un crollo dei prezzi, di un nuovo concorrente o di una recessione economica generale, di solito i segnali all’inizio sono piccoli e spesso sembrano temporanei o banali. Con il senno di poi i primi segni premonitori sono evidenti, ma nel momento può essere molto difficile valutarne correttamente la gravità e l’impatto; e ancora più difficile può essere valutare il loro potenziale di trasformarsi in una crisi. Un leader ha bisogno di una mente attenta, di buona capacità di ascolto e di una buona conoscenza della sua industria nonché (ironia della sorte) della storia, che tende a ripetersi. L’intuizione, il giudizio e la gestione del rischio, in una fase iniziale, potrebbero ancora scongiurare l’escalation.

Contenere, se non si può evitare – quando i segnali di allarme sono evidenti, e la prevenzione non è più una possibilità, contenere al minimo i danni della crisi diventa l’imperativo. Questo vale tanto per questioni operative (come limitare la produzione, regolamentare la strategia dei prezzi o adattarsi alle nuove leggi di un paese), quanto per la sapiente gestione delle pubbliche relazioni e della comunicazione sui media.

Essere un realista ottimista – quando diventa chiaro che la crisi non può essere evitata, il focus si concentra sull’affrontarla a testa alta. ‘Accettare la magnitudine è la chiave,’ dice Bill George, del Wall Street Journal. Riconoscere a pieno la situazione presente è l’unico modo per garantire che l’azione correttiva intrapresa risponda a pieno alle esigenze. Ciò può includere a volte persino il candido ascolto di punti di vista sfidanti, poiché è importante che la squadra si senta a proprio agio nel condividere liberamente i propri pensieri: il loro input è alla base di un migliore processo decisionale. Il realismo, per quanto possa essere sgradevole, è essenziale. Allo stesso tempo è fondamentale che il leader sappia gestire efficacemente le proprie reazioni emotive: è molto più probabile che un leader calmo, sorridente e incoraggiante aiuti un team in preda al panico ad attivare il pensiero creativo e a gestire efficacemente gestione di uno sforzo extra. In una crisi, la gente cerca speranza e determinazione positiva nel leader, così come Churchill ha abilmente dimostrato durante i mesi spaventosi del Blitz.

Accettare la responsabilità – gli errori accadono e i leader forti sono disposti ad ammetterli. Infatti, secondo uno studio della Stanford University, le aziende che hanno ammesso i loro passi falsi sono spesso premiati con un più elevato valore azionario. Al contrario, la fuoriuscita di petrolio della Deepwater Horizon di BP e la sua cattiva gestione della situazione, il suo impatto ecologico e sui media l’ha lasciata in balia di cause legali, di valore azionario altalenante e di una cattiva immagine pubblica. La perfezione è un desiderabile; l’onestà è un dovere – se si vuole mantenere la fiducia dei clienti, degli azionisti o degli elettori.

Prendere il controllo – I leader spesso non possono controllare il problema, ma possono controllare la loro risposta. Un leader ha bisogno di adattare rapidamente le strategie a “nuove informazioni, ascoltare attentamente e consultarsi con gli esperti di prima linea che sanno cosa sta succedendo”, afferma John Baldoni dalla Harvard Business Review. Questo non deve essere confuso con avere tutte le risposte. Un leader potente è al suo agio tirando dentro esperti per assisterlo nella ricerca di soluzioni. Raccogliendo varie idee per individuare una soluzione, può essere preso un rischio calcolato e si può stabilire un piano di azione. Questo gli permette di “coniugare l’intuizione con dati in tempo reale”, secondo Rowe del Bernstein Crisis management.

Lavorare con una giusta prospettiva – nei grandi dipinti di battaglie famose, i comandanti di solito sono indicati su una collina vicina che domina la mischia e dirigono l’attacco e la ritirata strategica in risposta alla situazione che si dispiega di fronte a loro. “I buoni leader possono spesso fare di più quando si tolgono dal centro dell’azione”, afferma Baldoni. Se da un lato è importante mettersi in gioco, dall’altro delegare e definire la direzione delle azioni da intraprendere è primaria responsabilità del leader. Questo gli permette di mantenere la prospettiva, di tenere sotto controllo il quadro generale e di prendere decisioni dopo una pausa meditata – e non come risposta istintiva e affrettata.

Gestire la comunicazione – chi controlla i media controlla la realtà. Sia quando è rivolta internamente all’organizzazione sia quando è rivolta esternamente al pubblico, la comunicazione ben strutturata e tempestiva è una parte fondamentale della leadership di una crisi. La comunicazione forma le opinioni: il suo contenuto e i canali di diffusione sono di vitale importanza nel permettere al leader di trasmettere fiducia, chiarezza e speranza. Ciò è fondamentale non solo per dare informazioni, ma anche per facilitare il pubblico a metabolizzare ed accettare quello che spesso sono notizie sgradevoli mantenendo alto il morale (e, idealmente, anche il prezzo delle azioni e il numero di clienti).

Dal 2007 molte aziende e paesi hanno dovuto gestire crisi e tempeste – leader come la Merkel hanno aumentato la propria credibilità, mentre altri come Lehman l’hanno persa. Nonostante alcuni segnali di speranza, l’economia mondiale nel 2016 rimane in ‘acque agitate’. In alcuni settori, come le materie prime, la situazione è ancoro molto dura, con la perdita di migliaia di posti di lavoro e la contrazione degli ex giganti del settore (ad es. Anglo-American). E tuttavia la potatura e le fusioni permettono di rimodellare, e sono soltanto i leader ispirati ad essere in grado di utilizzare le congiunture difficili per allineare la propria organizzazione con i cambiamenti del settore e il clima economico che con essi sta emergendo.

Bibliografia:

Landing in the Executive Chair, Linda Henman, Career Press, 2011, ISBN: 978-1-60163-153-4
Baldoni, John. “How A Good Leader Reacts To A Crisis”. Harvard Business Review. N.p., 2011. Web. 19 Mar. 2016.
Ciotti, Gregory. “The Right (And Wrong) Way To Handle A Company Crisis”.
Helpscout.net. N.p., 2016. Web. 19 Mar. 2016.
George, Bill. “Leadership In A Crisis – How To Be A Leader – Management – WSJ.Com”.
Guides.wsj.com. N.p., 2016. Web. 19 Mar. 2016.
Rowe, Pat. “Great Crisis Leaders: 10 Key Characteristics”.
Bernsteincrisismanagement.com. N.p., 2016. Web. 19 Mar. 2016.

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